[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
Wie wil er nou niet werken in een agile organisatie? Waar klantwensen serieus worden genomen. Waar met elkaar flexibel wordt ingespeeld op nieuwe inzichten. En waar het management je stimuleert om je werk steeds kritisch te evalueren en open te staan voor verbetering – agile governance. Maar wat nu als die organisatie nog niet zover is? Als jij meer evaluaties, klantgerichtheid, flexibiliteit wilt dan binnen je organisatie plaatsvindt? Kan je dan die situatie verbeteren? Kan jij agile governance versterken in je organisatie? Jazeker! Het kost wel tijd, maar ook jij kunt stapje voor stapje je organisatie verbeteren. In dit artikel laten we zien welke 4 strategieën je daarvoor nodig hebt. De strategieën zijn onderdeel van mensgericht veranderen, een uiterst effectieve veranderstrategie, die veel positieve energie oplevert in de organisatie en waardoor mensen zelf graag veranderingen gaan realiseren.
Agile zijn is een houding
‘Agile zijn’ betekent: flexibel zijn.
Flexibel zijn is geen techniek, maar een houding.
Een houding waarin je open staat voor nieuwe signalen. Bereid bent tot aanpassingen. Bereid bent om terug te komen op eerdere uitgangspunten, aannames en beslissingen.
Agile governance
Agile governance is flexibel sturen. Zelf flexibel zijn en anderen stimuleren om flexibel te zijn. Agile governance is dus niet zozeer een andere manier van projectsturing, maar meer een andere manier van mensensturing. Mensensturing vanuit een eigen agile houding: open, nieuwsgierig, flexibel. En mensensturing, die anderen stimuleert om flexibel en kritisch en open te zijn. Die houding zou je graag zien bij je managers en je collega’s!
Jij kan die houding versterken. Vanaf jouw plek kan je je managers nóg agiler laten ‘governen’! Hoe? Door geduldig invloed uit te oefenen in de gewenste richting.
Invloed uitoefenen
Elke medewerker kan invloed uitoefenen in zijn organisatie. Ook jij kan collega’s en managers in beweging krijgen in de richting die jou na aan het hart ligt. Bijvoorbeeld in de richting van agile governance. Dat doe je niet door te overtuigen, maar door te begrijpen: mensgericht veranderen.
Mensgericht veranderen is een veranderstrategie, waarbij je je richt op mensen – en niet op de veranderingen die je wilt bereiken. En evenmin op het proces. Dat proces en die veranderingen komen vanzelf wel, zo lang je je eerst concentreert op de mensen die jij graag ziet veranderen.
De strategieën van mensgericht veranderen zijn universeel en worden toegepast door diplomaten, politici, ondernemers, onderhandelaars en adviseurs over de hele wereld.*
De strategieën staan los van het onderwerp wat je wilt versterken. En zijn dus ook geschikt om agile governance in je organisatie te versterken.
Mensgerichte verander strategieën om invloed uit te oefenen
Invloed uitoefenen kan iedereen. Om invloed uit te oefenen hoef je geen macht te hebben. Pas deze vijf strategieën toe en je zult effectief zijn.
1. Richt je op de lange termijn
2. Bouw aan sociaal kapitaal
3. Ga naar het emotioneel niveau
4. Heb een goed verhaal
5. Kies je moment
Agile governance versterken in jouw organisatie
1. Richt je op de lange termijn
Veranderen kost tijd. Veranderingen in houding, gedrag en cultuur vragen tijd. Mensen moeten zich bewust worden van de noodzaak tot verandering, moeten zich bereid gaan voelen om te veranderen en moeten wennen aan nieuwe routines. Dat kost allemaal tijd. De eerste strategie is dus tegen jezelf te zeggen: “heb geduld” en je te richten op de lange termijn. Het gaat erom je einddoel te bereiken, via indirecte acties en kleine stapjes.
2. Bouw aan sociaal kapitaal
Wil je dat een ander gaat veranderen? Probeer dan niet om die ander te overtuigen, dat geeft vaak meer weerstand dan resultaat. Probeer die ander te begrijpen. De basis voor dat begrip is contact. Alleen in direct contact met iemand (of met een groep) kan je erachter komen wat iemand beweegt. Dat directe contact bouw je op, vanuit een oprechte interesse in de ander. Je eigen verhaal, je eigen mening, je eigen overtuigingen parkeer je in het contact, zodat je alle aandacht kunt geven aan de ander. Aan diens overwegingen en overtuigingen. Door dat te doen bouw je aan respect, vertrouwen en vergroot je je gunfactor. Dat wordt ook wel sociaal kapitaal genoemd.
Je begrijpt, dat dit tijd kost. Vandaar dat je je moet richten op de lange termijn.
3. Ga naar het emotioneel niveau
Als je contact legt met iemand en gaat praten over een bepaald onderwerp krijg je eerst meningen, argumenten en standpunten te horen. Dat is het rationele niveau, dat aan de oppervlakte ligt van de meeste gesprekken en het eerst aan bod komt.
Daaronder ligt een ander niveau, het emotioneel niveau. Die meningen, argumenten en standpunten worden namelijk ingegeven door diepere gevoelens: zorgen, hoop, overtuigingen, geloof. Verandering vindt nooit plaats op het rationeel niveau, alleen op het emotioneel niveau. Als je blijft praten op het rationele niveau zal je mensen niet gauw van gedachten zien veranderen. Meningen en standpunten zullen niet veranderen, ook al heb je argumenten die naar jouw mening steekhoudend en overtuigend zijn. Maar als je meer te weten komt over iemands gevoelens, over de dingen die hij belangrijk vindt, dan gebeurt er iets aparts: dan ontstaat er begrip: je begrijpt je gesprekspartner beter. Standpunten creëren onbegrip tussen mensen, gevoelens begrip. Als je iemands gevoelens begrijpt en respecteert, dan bouw je aan sociaal kapitaal. En ontstaat er ruimte voor oplossingen die beiden aanspreken.
4. Heb een goed verhaal
Als je sociaal kapitaal hebt opgebouwd (vertrouwen, respect, begrip, gunfactor) en begrijpt wat mensen drijft en wat ze belangrijk vinden, dan kan je beginnen na te denken over de verandering, die je voor ogen hebt.
De kunst is nu om niet alleen vanuit je eigen prioriteiten en overtuigingen te redeneren, maar nu ook ruimte geven aan de overtuigingen en prioriteiten van je gesprekspartner. En daar een goed, aansprekend verhaal van te maken. Een verhaal waar de ander zich in kan herkennen. Een verhaal dat serieus, authentiek, onderscheidend is. En een verhaal waarin jouw bevlogenheid in naar voren komt.
Als je voldoende sociaal kapitaal hebt opgebouwd en je verhaal voldoende ingaat op de prioriteiten en drijfveren van de ander, dan zal de ander willen nadenken over je verhaal. Dan gaat die meedenken en eigen suggesties geven. Als jullie samen gaan nadenken over een gewenste toekomst, ontstaat er een krachtige, positieve flow: de brandstof voor verandering. En met de suggesties van je gesprekspartner bouw jij aan een nog sterker verhaal.
5. Kies je moment
Als de ander zijn eigen inzichten wil heroverwegen en wil meedenken over de gewenste toekomst dan is dat echter nog geen verandering. Het is een noodzakelijk begin, maar je bent er nog niet. Wat je wilt is beweging. Dat iemand zelf het initiatief gaat nemen om zaken anders aan te pakken.
En dat heeft vaak nog een zetje nodig. Nadat de geest rijp is gemaakt door het goede, herkenbare verhaal en de positieve flow, is het moment van interventie cruciaal. Te vroeg, te gretig, te enthousiast de ander willen aanzetten tot beweging is funest en doet weer afbreuk aan het opgebouwde sociaal kapitaal. Je moet je moment afwachten.
Een moment waarop het er echt toe doet. Waarop de ander een keuze moet maken. Een moment waarop de ander zich sterk voelt, vrij voelt, niet onder dwang gezet voelt, maar zich bewust is van het belang van die keuze. Jouw rol is om dat moment af te wachten, en dan je sterke verhaal te brengen, met die punten erin, die voor de ander herkenbaar zijn en hem aanspreken. Op dat moment heb je grote kans, dat de ander zal willen meegaan in je verhaal. Dat die in beweging komt en besluit tot de verandering die je hem aangereikt hebt.
Dat is invloed hebben, dat is mensgericht veranderen.
Zo kan je agile governance versterken in je organisatie.
Tijdens het SPO-symposium 2021 spreekt Anton Vlaanderen over “Agile Governance vraagt om een agile houding van managers. Hoe stimuleer je dat?” op woensdag 6 oktober om 10.30u. Lees meer over zijn bijeenkomst en meld je aan. Laat weten dat je via IPMA komt bij de registratie.
Literatuur
Macht is zilver, invloed is goed. Van Hoorenbeek en de Keyzer, 2021.
How to win friends and influence people. D. Carnegie, 2010
Pre-suasion. R. Cialdini, 2017[/vc_column_text][vc_column_text]
Een bijdrage van
Anton Vlaanderen heeft een achtergrond in procesmanagement en heeft zich de laatste jaren gespecialiseerd in veranderkunde. Het door hem opgezette Instituut voor Veranderkunde leidt professionals op in verandermanagement, met specialisatie mensgericht verandermanagement.[/vc_column_text][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”18727″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://connect.ipma.nl/?redirect=0#SPO”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”18726″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”mailto: nieuwsbrief@ipma.nl”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post”][/vc_column][/vc_row]