[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
Iedereen die wel eens in een team heeft gewerkt, heeft ervaren dat gaandeweg de samenwerking gemaakte afspraken niet nagekomen worden. Dat leidt tot frustratie, afnemend vertrouwen en in het ergste geval onverschilligheid. Wij zien het in onze teambegeleidingen ook. Inmiddels hebben wij ervaren dat het niet nakomen van afspraken een waardevolle functie heeft om de samenwerking te verbeteren. Hoe dat werkt, beschrijven we in dit artikel.
Eigenaarschap van de afspraken
Bij de start van een samenwerking hebben teamleden vragen als: Hoe gaan we met elkaar om? Wat verwachten we van elkaar om prettig te vergaderen? Een valkuil is dat de teamleider antwoord geeft en daarmee het risico loopt dat de teamleden zich geen eigenaar van de afspraken voelen. De afspraak wordt een door de teamleider opgelegde, voorgekauwde regel die gemakkelijk gebroken wordt: ‘Het is een lijstje met afspraken waar je bijna niet tegen kúnt zijn, maar ik heb me daar niet aan gecommitteerd; mij is niets gevraagd. Het lijstje werd gepresenteerd en ik heb er maar ‘ja’ op gezegd.’
Van negeren naar zorg
Maar ook als de teamleden expliciet gevraagd worden of zij zich committeren aan een afspraak, wordt deze later alsnog gebroken. Voor de samenwerking is van belang hoe teamleden reageren op dat breken van afspraken. Wij zien vier verschillende reacties en die illustreren we aan de hand van afspraken rond tijd: op tijd beginnen en eindigen van overleg, op tijd aanleveren van stukken.
Een eerste reactie is negeren. Ook al zijn mensen, stukken of andere voorbereiding niet tijdig aanwezig, het collectief gaat door op de voorgenomen weg. Die voorgenomen weg verloopt vervolgens suboptimaal, maar ook dat wordt genegeerd. Bewust of onbewust bouwt zich wel spanning op en wordt het onderling vertrouwen aangetast.
Een tweede reactie is bestraffen. Er wordt gegrapt over de laatkomer (al dan niet in zijn bijzijn), hij krijgt een ludieke straf opgelegd (liedje zingen of geld in de pot doen) of hij krijgt kritiek onder verwijzing naar de gemaakte afspraak. Omdat de feiten kloppen, kan de laatkomer weinig anders dan de reactie accepteren, zijn te laat komen verklaren of de reactie over zich heen laten komen. Als de bestraffing van de teamleider komt, dan kan dit tot gevolg hebben dat het hele team zich gehoorzaam gaat gedragen en zich afzet tegen de teamleider. Het is wachten tot het moment waarop iemand toch weer een afspraak breekt.
Een derde reactie is uitspreken. De teamleden spreken uit wat het effect van de regelbreker is: ‘ik mis jouw inbreng als jij later binnenkomt’, ‘we maken geen voortgang als jij later binnenkomt en we daardoor inhoud moeten herhalen’. In dit geval opent zich het gesprek tussen teamleden en wordt gezamenlijk gezocht naar een oplossing. Mogelijk ligt die oplossing in aangepaste afspraken.
De vierde en laatste reactie die wij zien, is wezenlijk anders dan de vorige reacties omdat deze proactief is. Het is zorg voor de ander, bijvoorbeeld door voor aanvang van de vergadering uit te reiken naar de collega die nog niet aanwezig is. Of dat degene die voorziet te laat te komen daar zelf proactief actie op onderneemt.
Signalen van teamontwikkeling
In onze begeleidingen helpen wij teams naar de fase waarin alle aandacht uitgaat naar het resultaat; de performing fase. Gebaseerd op de fases van Tuckman en het model ‘Fields of conversations’ van Scharmer, onderscheiden wij vier fasen in teamontwikkeling (zie afbeelding hiernaast). De vier reacties op het breken van afspraken geven mede een beeld van de fase waarin het team zich bevindt.
Negeren past in de beleefdheidsfase; we negeren gedrag dat de harmonie kan verstoren. Deze reflex komt voort uit de angst buiten de groep te vallen en de aanname dat het de teamleider is die afwijkingen van de afspraken bespreekbaar moet maken. De beleefdheidsfase kenmerkt zich door afhankelijkheid en daardoor passen teamleden hun gedrag aan om erbij te horen.
Ook bestraffen gebeurt vanuit een reflex: vanuit boosheid of teleurstelling. Het veroorzaakt juist disharmonie, storming. Het team kan daarop verschillend reageren: de reflex die wij veel zien, is dat het team de ontstane disharmonie op wil heffen, zich collectief aanpast en daarmee terugkeert naar de beleefdheidsfase. Een andere reflex is rebellie: teamleden gaan zich onafhankelijk gedragen, zetten zich af tegen de leider en de werkwijze, en richten zich meer op hun eigen taak dan op het gezamenlijk belang. In dat geval kenmerkt het team zich als los zand; het schuurt.
De wijze waarop het team reageert op de schuur- of storming fase is cruciaal voor een high performing cultuur: keert het team terug naar de beleefdheid, blijft het hangen in storming of ontwikkelt het team zich naar de onderzoeksfase waarin ruimte is voor reflectie en begrip?
Een derde reactie op het breken van afspraken gaat voorbij aan de reflex en kenmerkt zich door reflectie: het team ziet het regelbreken als symptoom, erkent de onderlinge interafhankelijkheid om de resultaten te bereiken en verkent hoe de samenwerking en wederzijdse verwachtingen wèl op elkaar afgestemd kunnen worden zodat het vertrouwen in elkaar herstelt. Uitspreken is typisch gedrag dat bij deze onderzoeksfase hoort.
De zorg voor elkaar zien we als het team in de performingfase zit of daarnaar op weg is. Ook hier beseffen de teamleden dat men interafhankelijk is om de gewenste resultaten te bereiken. Als een team een fase van disharmonie heeft doorleeft en daar grondig op heeft gereflecteerd, dan voelen de individuele teamleden zich zozeer verbonden dat zij zich bekommeren om elkaar.
Gedoe komt er toch
Het niet nakomen van teamafspraken is in onze begeleidingen eerder regel dan uitzondering. We zeggen het zelfs expliciet nadat het team z’n teamafspraken heeft vastgesteld: ‘Jullie gaan deze regels breken en dat is niet erg. Belangrijk is hoe jullie daar vervolgens mee omgaan. Gedoe komt er toch!’
Een team kan uitzonderlijke resultaten bereiken als de teamleden zich volledig op de inhoud kunnen richten. Dat gedoe ontstaat wanneer onduidelijke of verkeerde verwachtingen worden beantwoord vanuit een reflex: negeren of straffen. Het gedoe is waardevol voor de teamontwikkeling als er reflectie op volgt. Door het gedoe te doorleven, te erkennen en er doorheen te gaan, worden verwachtingen duidelijk(er) en ontstaat er vertrouwen. Om zich volledig op het resultaat te kunnen richten, is vertrouwen nodig en dat vraagt tijd om met elkaar de samenwerking te ervaren, daarop te reflecteren en daarin te verbeteren. ‘Hoeveel tijd is er dan nodig om in performing te komen?’, is een vraag die wij vaak krijgen. Onze ervaring antwoordt: ‘Vier dagen als wij dat team fulltime tot onze beschikking krijgen’.
Wij zien uit naar uw ervaringen.
Literatuur
- Isaacs, W. (1999) Dialogue and the Art of Thinking Together, Bantam Doubleday Dell Publishing Group
- Strobbe, Marieke; Hans Veenman, Leo de Bruijn, Menno Valkenburg (2017), Vijf frustraties van projectmanagers en wat je ermee kunt doen, Mediawerf
- Tuckman, B.W. (1965), ‘Developmental Sequence in Small Groups’. In: Psychological Bulletin, Volume 63, Nr. 6, p. 384-399
Een bijdrage van
Marieke Strobbe en Hans Veenman ontwikkelen teams die boven zichzelf uitstijgen en excellente resultaten opleveren. Hun 
begeleidingen kenmerken zich door leersituaties die dichtbij de dagelijkse praktijk liggen en ‘learning by doing’. Ze delen hun ervaringen en observaties in publicaties en podcasts. Hans en Marieke zijn de oprichters van Teaming Company.[/vc_column_text][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]Iedereen die wel eens in een team heeft gewerkt, heeft ervaren dat gaandeweg de samenwerking gemaakte afspraken niet nagekomen worden. Dat leidt tot frustratie, afnemend vertrouwen en in het ergste geval onverschilligheid. Wij zien het in onze teambegeleidingen ook. Inmiddels hebben wij ervaren dat het niet nakomen van afspraken een waardevolle functie heeft om de samenwerking te verbeteren. Hoe dat werkt, beschrijven we in dit artikel.
Eigenaarschap van de afspraken
Bij de start van een samenwerking hebben teamleden vragen als: Hoe gaan we met elkaar om? Wat verwachten we van elkaar om prettig te vergaderen? Een valkuil is dat de teamleider antwoord geeft en daarmee het risico loopt dat de teamleden zich geen eigenaar van de afspraken voelen. De afspraak wordt een door de teamleider opgelegde, voorgekauwde regel die gemakkelijk gebroken wordt: ‘Het is een lijstje met afspraken waar je bijna niet tegen kúnt zijn, maar ik heb me daar niet aan gecommitteerd; mij is niets gevraagd. Het lijstje werd gepresenteerd en ik heb er maar ‘ja’ op gezegd.’
Van negeren naar zorg
Maar ook als de teamleden expliciet gevraagd worden of zij zich committeren aan een afspraak, wordt deze later alsnog gebroken. Voor de samenwerking is van belang hoe teamleden reageren op dat breken van afspraken. Wij zien vier verschillende reacties en die illustreren we aan de hand van afspraken rond tijd: op tijd beginnen en eindigen van overleg, op tijd aanleveren van stukken.
Een eerste reactie is negeren. Ook al zijn mensen, stukken of andere voorbereiding niet tijdig aanwezig, het collectief gaat door op de voorgenomen weg. Die voorgenomen weg verloopt vervolgens suboptimaal, maar ook dat wordt genegeerd. Bewust of onbewust bouwt zich wel spanning op en wordt het onderling vertrouwen aangetast.
Een tweede reactie is bestraffen. Er wordt gegrapt over de laatkomer (al dan niet in zijn bijzijn), hij krijgt een ludieke straf opgelegd (liedje zingen of geld in de pot doen) of hij krijgt kritiek onder verwijzing naar de gemaakte afspraak. Omdat de feiten kloppen, kan de laatkomer weinig anders dan de reactie accepteren, zijn te laat komen verklaren of de reactie over zich heen laten komen. Als de bestraffing van de teamleider komt, dan kan dit tot gevolg hebben dat het hele team zich gehoorzaam gaat gedragen en zich afzet tegen de teamleider. Het is wachten tot het moment waarop iemand toch weer een afspraak breekt.
Een derde reactie is uitspreken. De teamleden spreken uit wat het effect van de regelbreker is: ‘ik mis jouw inbreng als jij later binnenkomt’, ‘we maken geen voortgang als jij later binnenkomt en we daardoor inhoud moeten herhalen’. In dit geval opent zich het gesprek tussen teamleden en wordt gezamenlijk gezocht naar een oplossing. Mogelijk ligt die oplossing in aangepaste afspraken.
De vierde en laatste reactie die wij zien, is wezenlijk anders dan de vorige reacties omdat deze proactief is. Het is zorg voor de ander, bijvoorbeeld door voor aanvang van de vergadering uit te reiken naar de collega die nog niet aanwezig is. Of dat degene die voorziet te laat te komen daar zelf proactief actie op onderneemt.
Signalen van teamontwikkeling
In onze begeleidingen helpen wij teams naar de fase waarin alle aandacht uitgaat naar het resultaat; de performing fase. Gebaseerd op de fases van Tuckman en het model ‘Fields of conversations’ van Scharmer, onderscheiden wij vier fasen in teamontwikkeling (zie afbeelding hiernaast). De vier reacties op het breken van afspraken geven mede een beeld van de fase waarin het team zich bevindt.
Negeren past in de beleefdheidsfase; we negeren gedrag dat de harmonie kan verstoren. Deze reflex komt voort uit de angst buiten de groep te vallen en de aanname dat het de teamleider is die afwijkingen van de afspraken bespreekbaar moet maken. De beleefdheidsfase kenmerkt zich door afhankelijkheid en daardoor passen teamleden hun gedrag aan om erbij te horen.
Ook bestraffen gebeurt vanuit een reflex: vanuit boosheid of teleurstelling. Het veroorzaakt juist disharmonie, storming. Het team kan daarop verschillend reageren: de reflex die wij veel zien, is dat het team de ontstane disharmonie op wil heffen, zich collectief aanpast en daarmee terugkeert naar de beleefdheidsfase. Een andere reflex is rebellie: teamleden gaan zich onafhankelijk gedragen, zetten zich af tegen de leider en de werkwijze, en richten zich meer op hun eigen taak dan op het gezamenlijk belang. In dat geval kenmerkt het team zich als los zand; het schuurt.
De wijze waarop het team reageert op de schuur- of storming fase is cruciaal voor een high performing cultuur: keert het team terug naar de beleefdheid, blijft het hangen in storming of ontwikkelt het team zich naar de onderzoeksfase waarin ruimte is voor reflectie en begrip?
Een derde reactie op het breken van afspraken gaat voorbij aan de reflex en kenmerkt zich door reflectie: het team ziet het regelbreken als symptoom, erkent de onderlinge interafhankelijkheid om de resultaten te bereiken en verkent hoe de samenwerking en wederzijdse verwachtingen wèl op elkaar afgestemd kunnen worden zodat het vertrouwen in elkaar herstelt. Uitspreken is typisch gedrag dat bij deze onderzoeksfase hoort.
De zorg voor elkaar zien we als het team in de performingfase zit of daarnaar op weg is. Ook hier beseffen de teamleden dat men interafhankelijk is om de gewenste resultaten te bereiken. Als een team een fase van disharmonie heeft doorleeft en daar grondig op heeft gereflecteerd, dan voelen de individuele teamleden zich zozeer verbonden dat zij zich bekommeren om elkaar.
Gedoe komt er toch
Het niet nakomen van teamafspraken is in onze begeleidingen eerder regel dan uitzondering. We zeggen het zelfs expliciet nadat het team z’n teamafspraken heeft vastgesteld: ‘Jullie gaan deze regels breken en dat is niet erg. Belangrijk is hoe jullie daar vervolgens mee omgaan. Gedoe komt er toch!’
Een team kan uitzonderlijke resultaten bereiken als de teamleden zich volledig op de inhoud kunnen richten. Dat gedoe ontstaat wanneer onduidelijke of verkeerde verwachtingen worden beantwoord vanuit een reflex: negeren of straffen. Het gedoe is waardevol voor de teamontwikkeling als er reflectie op volgt. Door het gedoe te doorleven, te erkennen en er doorheen te gaan, worden verwachtingen duidelijk(er) en ontstaat er vertrouwen. Om zich volledig op het resultaat te kunnen richten, is vertrouwen nodig en dat vraagt tijd om met elkaar de samenwerking te ervaren, daarop te reflecteren en daarin te verbeteren. ‘Hoeveel tijd is er dan nodig om in performing te komen?’, is een vraag die wij vaak krijgen. Onze ervaring antwoordt: ‘Vier dagen als wij dat team fulltime tot onze beschikking krijgen’.
Wij zien uit naar uw ervaringen.
Literatuur
Isaacs, W. (1999)
Dialogue and the Art of Thinking Together, Bantam Doubleday Dell Publishing Group
Strobbe, Marieke; Hans Veenman, Leo de Bruijn, Menno Valkenburg (2017)
Vijf frustraties van projectmanagers en wat je ermee kunt doen, Mediawerf
Tuckman, B.W. (1965)
‘Developmental Sequence in Small Groups’. In: Psychological Bulletin, Volume 63, Nr. 6, p. 384-399
Een bijdrage van
Marieke Strobbe en Hans Veenman ontwikkelen teams die boven zichzelf uitstijgen en excellente resultaten opleveren. Hun begeleidingen kenmerken zich door leersituaties die dichtbij de dagelijkse praktijk liggen en ‘learning by doing’. Ze delen hun ervaringen en observaties in publicaties en podcasts. Hans en Marieke zijn de oprichters van Teaming Company.[/vc_column_text][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”20073″ img_size=”large” onclick=”custom_link” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/duurzaamheid-door-projecten-en-programmas/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”20348″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/teaming-wat-is-dat-anders-dan-teambuilding/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:667″][/vc_column][/vc_row]