[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_column_text]
Doordat digitalisering versmelt in de business, veranderen bedrijfsprocessen, eindproducten en verdienmodellen. Deze ‘digitale transformatie’ vraagt van projectmanagers dat zij hun methoden en instrumenten mee laten bewegen met de veranderingen. Door het creëren van een nieuwe taal.
Digitalisering vraagt om een nieuwe taal
De digitalisering van de samenleving vraagt van Programmamanagers en Projectmanagers dat zij een nieuwe taal ontwikkelen om grip te houden op de kwaliteit, planning en kosten van de projecten. Deze nieuwe taal bestaat onder andere uit vernieuwde basisprincipes met bijbehorende methoden en instrumenten.
De gangbare projectmethoden zijn effectief bij traditionele organisaties. Een organisatie is traditioneel als het innovatie en digitale oplossingen inzet om het bestaande product sneller en goedkoper te leveren aan afnemers, zonder dit feitelijke te vernieuwen. Of de supply chain te veranderen. Of het verdienmodel te vernieuwen. Bij de traditionele organisatie is het digitale domein op zijn best ‘aligned’ met de business. Maar business aligned met IT is nog altijd een scheiding van expertises. En daarom is geen sprake van transformatie.
De digitale transformatie betreft het veranderen van een traditionele organisatie naar een adaptieve organisatie. In de adaptieve organisatie wordt digitalisering toegepast om verdienmodel, eindproduct, businessprocessen en supply chain te vernieuwen. Dit gebeurt onder andere door de samensmelting van IT met de business. En deze transformatie vraagt van projectmanagers dat zij een nieuwe taal gebruiken.
Digitalisering: versmelten van hardware, software en sensoren
De onderstaande afbeelding is afkomstig uit Het Managementboek voor Digitale Transformatie. Het laat zien hoe de fusie tussen hardware, software en (biometrische) sensoren de vierde industriële revolutie (4IR) heeft ingeluid. Door de fusie van deze componenten, kan nieuwe technologie veel meer dan alleen het creëren van efficiency in bedrijfsprocessen. Deze vierde revolutie zorgt voor de digitale transformatie van organisaties en voor de digitalisering van onze samenleving.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_single_image image=”39484″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_column_text]
Voorbeelden en kenmerken van digitalisering
De voorbeelden van dit soort transformaties zijn legio en in elke sector wel te vinden. Bijvoorbeeld in de automotive. Sinds de toetreding van Tesla op de markt zien wij de auto niet meer als een mechanisch voertuig, maar als een rijdende computer. Volledig uitgevoerd met kunstmatige intelligentie en ingebouwde sensoren, waardoor wij kunnen discussiëren over de mogelijkheid van zelfrijdende auto’s.
Een ander voorbeeld uit de zorgsector is de glucosemeter met een sensor. Door het mobieltje met een geïnstalleerde app tegen de sensor in de arm te houden, wordt ‘real-time’ de bloedsuikerspiegel in het lichaam afgelezen. Dankzij dit soort vernieuwing is het mogelijk om ziek worden of verlies van lichaamsfuncties te voorkomen, in plaats van achteraf te genezen.
Deze twee voorbeelden zijn ter illustratie; de digitale transformatie speelt zich overal in onze samenleving af. Wat daarbij opvalt is dat bij vrijwel alle nieuwe producten en digitale diensten die op de markt gezet worden, er sprake is van een nieuw verdienmodel. Ondanks de hoge mate van maatwerk en personalisatie die afnemers ervaren (dankzij data en algoritmen), zijn deze verdienmodellen mondiaal schaalbaar.
De digitale transformatie wordt dus duidelijk door technologie aangedreven. Maar wat transformeert is de business! En de business zijn het product, de dienst, de manier waarop de klant benaderd wordt en het verdienmodel van de organisatie. Een organisatie is getransformeerd van een traditionele naar een adaptieve organisatie zodra alle onderdelen van de business zijn voorzien van digitale componenten en steunen op datagedreven processen.
Gevolgen voor projectmanagement
Digitalisering wordt dus steeds meer ingezet bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Dit beïnvloedt de besluitvorming omtrent digitale vraagstukken. Het hoe, wat en waarom van digitalisering is geen IT-vraagstuk meer, maar een business-vraagstuk. Besluitvorming omtrent digitalisering en IT dient derhalve anders benaderd en beoordeeld te worden, dan in het tijdperk van Business-IT-alignment.
De consequentie die hieruit voortvloeit is dat de specialisten die werken in het digitale domein, opeens geconfronteerd worden met een nieuwe situatie. Voorheen konden deze specialisten digitale optimalisaties van bedrijfsprocessen uitvoeren zonder al te veel te hoeven begrijpen van de business. Een beetje de wensen van stakeholders in kaart brengen was veelal voldoende. Maar om tot een adaptieve organisatie te komen is dat zeker niet meer voldoende. De taal zal uitgebreid moeten worden om de kennis, ervaring en behoeften uit de business, te doen landen in het digitale domein.
En dat geldt ook vanuit het andere perspectief: de professionals die werken in de businessafdelingen, moeten de kansen en beperkingen van digitalisering kunnen door vertalen naar hun eigen werkdomein. Voorheen konden deze professionals zich bezig houden met klanten en producten zonder inzicht te hoeven hebben in het functioneren van de digitale systemen. En zonder het inzicht te hebben in het gebrek aan functioneren daarvan. Maar een adaptieve organisatie vraagt van de businessmedewerker dat deze interactief bijdraagt aan de ontwikkeling van de nieuwe taal.
Bestaande projectmethoden zijn ‘oude’ talen geworden.
Met het versmelten van de business-afdelingen met het digitale domein, verandert ook het projectmanagement. Projectmanagers kunnen oorspronkelijk kiezen uit grofweg twee typen methoden. Gemakshalve noem ik deze de ‘waterfall-achtige’ en de ‘agile-achtige’.
Waterfall-achtige projecten
Bij projecten die gaan over de realisatie van producten in de tastbare wereld wordt doorgaans gekozen voor een ‘waterfall-achtige’ projectomgeving. Bij deze methode staat de kwaliteit vast; de kwaliteit is geen variabele in het project. De planning en de kosten zijn wel variabel.
Neem bijvoorbeeld een project voor het maken van een brug over een rivier. De brug moet kwalitatief helemaal klaar zijn. Dus niet alleen volledig van de ene naar de andere oever, maar ook met verlichting, reling, markering, slagbomen, bediening et cetera. Als de kwaliteit niet gehaald wordt, is de brug onveilig en dus onbruikbaar. Dan is het project te vergeefs en zijn alle investeringen in tijd en geld voor niets. Als de brug te laat of met hogere kosten wordt opgeleverd, dan is dat natuurlijk vervelend. Evaluaties zullen nodig zijn. Mogelijk rollen er wat koppen. Maar de brug kan wel gebruikt gaan worden.
Alle instrumenten die door de projectmanager bij deze ‘waterfall-methode’ ingezet worden, hebbeEen dus het doel om de kwaliteit te halen, met een zo min mogelijke overschrijding van planning en budget. Deze ‘waterfall-achtige’ methode en bijbehorende instrumenten vormen een eigen taal. Een sociale constructie die begrepen wordt door alle projectmedewerkers en beslissers die in deze context werken aan het project.
Agile-achtige projecten
Maar bij projecten die gaan over digitalisering en die in het ‘virtuele’ domein gerealiseerd worden, wordt vaak gekozen voor een andere methode: een ‘agile-achtige’ methode. Hierbij is niet de kwaliteit het vaste gegeven, maar ofwel de tijd ofwel het budget (afhankelijk van eisen en middelen van de opdrachtgever wordt er 1 van deze twee gekozen). Het doel is om binnen het gegeven tijd/budget zoveel mogelijk kwaliteit op te leveren. Er is wel een ondergrens aan de op te leveren kwaliteit: het mimimum viable product (MVP). Deze MVP wordt veelal live beschikbaar gemaakt voor eindgebruikers, zodra het product die status bereikt heeft.
In een snel veranderende wereld is opleveren van een MVP voordelig. Denk bijvoorbeeld aan een online boekhoudpakket. Het MVP moet grootboekrekeningen bevatten en in staat zijn om inkoopfacturen en verkoopfacturen te boeken. Dit zijn must-haves. Een online boekhoudpakket kan wel gebruikt worden zonder een automatische koppeling met een bank. Maar het product wordt met die automatische bankkoppeling een stuk prettiger voor de gebruiker. De bankkoppeling is dus geen must-have, maar een should-have.
Indien bij een online boekhoudpakket gewerkt wordt, zoals bij de brug, dan zijn alle must-have, should-haves en could-haves nodig bij de eerste oplevering. In de dynamische wereld van software is dan de kans groot dat er functies zijn die bij livegang alweer verouderd zijn. Bijvoorbeeld het protocol voor de bankkoppeling werkt dan niet meer omdat de banken in de tussentijd extra beveiligingsprotocollen hebben toegepast. Het is daarom beter om de should-haves te bouwen op een draaiende oplossing, het MVP, en direct na een positief testresultaat op te leveren in een update.
Experts in het digitale werkdomein hebben in de loop der jaren geleerd dat als je de volledige en perfecte kwaliteit vooraf vast legt als doel, je dan veel tijd en geld verspilt. Een digitaal product is immers nooit klaar.
Een agile-project is mislukt als de eindgebruikers zodanig ontevreden zijn over de functies van het digitale product, dat zij kiezen voor een alternatief met een betere prijs-kwaliteitverhouding. Zolang er wel voldoende eindgebruikers zijn, is het project geslaagd; ook als er nog veel functies niet (helemaal) klaar zijn. Alle professionals die werken in een ‘agile-achtige’ omgeving begrijpen dit en hebben hier hun eigen sociale construct voor gemaakt en vastgelegd in een taal. Dit zijn de projectmethode en de instrumenten.
De versmelting van business en digitaal in het project
Uit bovenstaande voorbeelden kunnen we het volgende opmaken: een brug over een rivier kun je niet via een ‘agile-achtige’ methode opleveren. Het MVP en het beoogde eindresultaat zijn immers vrijwel gelijk. En een moderne softwareapplicatie voor een cloudomgeving kun je niet kosteneffectief of concurrerend naar de markt brengen met de ‘waterfall-achtige’ methode. Bij de scheiding tussen de tastbare wereld van de business en de virtuele wereld van de IT, kunnen beide methoden prima naast elkaar bestaan.
Maar bij een versmelting van business met IT ontstaat er een uitdaging voor programmamanagers en projectmanagers! De uitdaging van het maken van een nieuw sociaal construct, waarin een nieuwe taal voor het managen van kwaliteit, kosten en tijd tot stand komt. Alles wat tastbaar is, krijgt immers digitale componenten. Bruggen worden voorzien van smart-sensoren en aansturing, verlichting en beveiliging versmelten in het digitale domein. Precies zoals dit ook met de elektrische auto en de biometrische oplossingen in de zorg gebeurd is.
De basisprincipes van Projectmanagement voor digitale transformatie
Toen James van de Merbel en ik startten met ons boek, hadden wij beiden in de praktijk geleerd dat het maken van een nieuw sociaal construct een kritische succesfactor is voor de digitale transformatie binnen een organisatie. James heeft dit toegepast bij een internationaal bouwbedrijf, waar hij destijds leiding gaf aan het proces richting een adaptieve organisatie. Tegenwoordig past hij het weer toe bij een bedrijf in de juridische sector. Ik heb, parallel aan James, een soortgelijke ontwikkeling georganiseerd bij het ontwikkelen van een smart-factory in de boekindustrie. We schrijven erover in ons boek (Hét Managementboek voor Digitale Transformatie). Over hoe dit sociale construct en de nieuwe taal niet alleen raken aan de organisatie van het projectteam, maar ook aan de keuzes voor technologie, de perceptie op processen en bovenal de rol van de klant.
De kennis en ervaring deel ik via deze blog en een podcast, omdat het mijn persoonlijke ambitie is om zoveel mogelijk professionals succesvol te laten worden met het adaptief maken van hun organisatie.
Podcast
Organisaties die niet in staat zijn om een nieuw sociaal construct te maken, met een nieuwe taal voor hun projectorganisatie, transformeren niet van traditioneel naar adaptief. De organisaties die wel adaptief worden hebben een nieuwe taal ontwikkeld voor projecten en organisatieverandering.
Met die conclusie wijs ik er graag op dat deze blog voor de themamaand ‘digitale transformatie’ bij IPMA, deel uitmaakt van een tweeluik. Via het kanaal van IPMA zal ik samen met Bert van der Hooft een podcast uitzenden. Samen bespreken wat de basisprincipes zijn van een nieuwe taal voor Projectmanagement en Programmamanagement en hoe een nieuw sociaal construct in organisaties vorm kan krijgen.
Een bijdrage van
Sander Jansen (consultant JM Digital Transformers). Met James van de Merbel schreef Sander het boek Hét Managementboek voor Digitale Transformatie.
[/vc_column_text][vc_btn title=”Beluister de podcast” color=”danger” link=”url:https%3A%2F%2Fwww.hdmwp-demo.nl%2Fdigitale-transformatie-vraagt-om-veranderen-van-de-taal%2F|target:_blank”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”28980″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/deel-jouw-kennis-met-het-ipma-nl-netwerk/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”21123″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/lid-worden/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:804″][/vc_column][/vc_row]