[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”15″][vc_column][vc_column_text]
Titel boek: Project Management Office implementeren op basis van P3O® – Management guide
Auteur: Jan Willem Donselaar, Tjalling Klaucke
Introductie
Dit boek is weliswaar al enkele jaren oud, maar is nog steeds een van de weinige boeken over het implementeren van een Project Management Office (PMO), zeker in het Nederlandse taalgebied. Het boek sluit aan op P3O®. Dit is een standaard voor het structureel beheersen van veranderingen in organisaties, op integrale wijze op portfolio-, programma- én projectniveau. P3O® vormt tezamen met PRINCE2, MSP en een aantal andere standaarden van het Britse OGC één geheel. Dat P3O® uitgangspunt is voor het boek is niet beperkend voor een lezer die op zoek is naar kennis en inzicht over de uitdagingen die hij/zij tegen zal komen bij het implementeren van een PMO. Ook niet als deze lezer geen kennis van P3O® heeft en/of P3O® niet wil toepassen.
De auteurs hebben veel ervaring op het gebied van PMO en hebben ook andere boeken geschreven over PMO, waaronder het boek “Het Project Management Office – voor effectieve ondersteuning van projecten en portfolio’s.” Dit laatste boek gaat uitgebreid in op de inhoudelijke taken van een PMO. Het boek “Projectmanagement Office implementeren op basis van P3O®” kent veel overlap en onderscheid zich door de nadruk op de uitdagingen die spelen bij het opstarten van een PMO.
Doelgroep
Dit boek is interessant voor verschillende groepen. Het management van (lijn)organisaties die hun portfolio-, programma- en projectmanagement willen verbeteren, kan met dit boek zich een beeld vormen van de voordelen van centralisering van verantwoordelijkheden en taken voor de beheersing van programma’s en projecten. Ook geeft het boek hen handreikingen voor het organiseren van de implementatie van PMO’s.
Programmamanagers en -medewerkers die werken aan het implementeren van PMO-functies vinden in het boek een goed overzicht van aandachtspunten voor hun opgave, zowel over de inhoud van PMO-functies als over de te zetten implementatiestappen. Voor medewerkers van startende PMO’s en managers van portfolio-, programma- en projectorganisaties die geacht worden samen te werken met een PMO, is het boek een onafhankelijke spiegel die helpt om een integraal zicht te houden op belangrijke uitgangspunten en technieken voor organisaties die PMO’s (gaan) toepassen.
Inhoud
Het boek biedt beschrijvingen van verschillende PMO’s. Een PMO is een organisatie-eenheid ter ondersteuning van projecten en programma’s, met als doel de kans te vergroten dat de beoogde baten gerealiseerd worden. Ook is een PMO bedoeld om te zorgen voor het adequaat, efficiënt structureren van de beheersing, de verklaring en de voorspelling van de voortgang van projecten en programma’s.
Een PMO heeft geen rol in het (operationeel) leidinggeven aan projecten en programma’s. Haar rol is meer te vergelijken met de marginale toetsing op het toepassen van afgesproken werkwijze en/of het vanuit een stafafdeling ondersteunen van primaire processen. Denk daarbij aan het ranken van projecten en programma’s in het kader van portfoliomanagement, het selecteren van programma- en projectmanagers, het beheren van standaarden, het verzorgen van trainingen en het samenstellen van integrale rapportages.
Zowel centraal als decentraal gepositioneerde PMO-afdelingen zijn mogelijk, denk bijvoorbeeld aan een PMO voor een bepaald portfolio aan projecten. Het P3O®-model biedt een kader met afgestemde functies en faseringen op alle drie niveaus: portfolio-, programma-, en projectmanagement. Een PMO kan een belangrijke rol spelen in het verhogen van het niveau van projectmanagement-volwassenheid en het leren tussen programma’s en projecten versterken.
Het boek beschrijft een gefaseerde aanpak voor het implementeren van een PMO. Niet verrassend is dat de auteurs de aanpak baseren op de OCG-standaarden voor programma- en projectmanagement. Onderdelen als stakeholderanalyse, communicatie en het gebruik van een businesscase zijn hier onderdeel van. Tot de veelvoorkomende implementatierisico’s die het boek beschrijft, behoren gebrekkige betrokkenheid van het management, weerstand bij de betrokken medewerkers, gebrekkige standaardisatie, een te projectmatige aanpak met te weinig aandacht voor de cultuuromslag en het te operationeel beleggen van het probleemeigenaarschap van de implementatie.
Het boek rondt af met een hoofdstuk vol hulpmiddelen en technieken voor de implementatie en een hoofdstuk dat de meerwaarde van P3O® naast MSP (programmamanagement) en PRINCE2 (projectmanagement) toelicht. De auteurs bestrijden in het boek de gangbare overtuiging dat een PMO onnodige overhead betreft. Op diverse plaatsen zijn korte praktijkillustraties te vinden en meerdere malen benadrukken de auteurs dat een PMO maatwerk betreft, dit om bureaucratie te vermijden en aan te sluiten bij de context van de gehele organisatie.
Waar helpt dit boek (niet)?
Dit boek is zelfstandig leesbaar om een beeld te vormen van de doelen en mogelijke vormen van een PMO en van de te maken situationele keuzen over de inbedding en inrichting van een PMO. Ook biedt het boek een raamwerk voor een implementatieplan voor een PMO. Het boek daagt terecht uit tot goede analyse en ambitiestelling van de projectvolwassenheid in de organisatie.
Hoewel het boek al enkele jaren oud is, denken we dat de relevantie eerder toe- dan afneemt. In de toenemende VUCA-wereld waarin organisaties wendbaar moeten zijn, zien we grote meerwaarde van PMO’s als hoeders van bewezen effectieve en efficiënte werkwijzen om een organisatie te navigeren naar regelmatige wisselende doelen. Zeker als schaarste aan personeel, materiaal en middelen voortdurend afwegingen vragen in de grote maatschappelijke opgaven en belangrijke (maatschappelijke) doelen prioritering en focus vereisen.
Het boek zou aan kracht winnen als er naast de korte praktijkillustraties een paar uitgebreidere casebeschrijvingen beschikbaar zouden zijn, vooral over het agenderen en het starten van de implementatie van een PMO. Wij zien veel organisaties worstelen met het maken van positieve business cases voor het organisatiebreed structureel verbeteren van programma- en projectmanagement. Aandacht bij het topmanagement ontstaat meestal als er incidenten in de projectuitvoering optreden. De focus ligt dan primair bij het oplossen van de problemen en het herstellen van klanttevredenheid. Aandacht voor het structureel verbeteren kan snel weer verminderen als een incident “weg gemanaged” is. Zeker als er geen cultuur is waarin met zekere openheid gesproken kan worden over collectief falen.
Onze ervaring is dat kwalitatieve goede beheersing van projecten, programma’s en portfolio’s start met goede programma- en projectbeheersing, dus in de primaire lijn van project en programma. Daar zit vaak (meer) speel- en investeringsruimte, ook om te werken aan het structureel organisatorisch verankeren van leerervaringen. Het is dan kunst om op het goede moment het management van projecten, programma en van de staande organisatie samen te brengen om de projectvolwassenheid structureel te gaan verbeteren.
Een bijdrage van
Allard Horstman (allard.horstman@atosborne.nl) is adviseur Toekomstbestendige Infrastructuur bij AT Osborne en houdt zich voornamelijk bezig met de projectbeheersing bij grote infrastructurele projecten en programma’s. Op dit moment treedt hij bij de gemeente Amsterdam onder meer op als manager programmabeheersing Oranje Loper. Dit programma richt zich op de herinrichting van een belangrijk deel van de Amsterdamse binnenstad, waaronder het vernieuwen van negen bruggen. Bij Rijkswaterstaat was hij manager projectbeheersing van de nieuwe zeesluis bij IJmuiden. Hij heeft daarnaast ruime ervaring als manager projectbeheersing op ander projecten en als adviseur risicomanagement. Ook houdt Allard zich bezig met audits en evaluaties op dit vlak. Door zijn achtergrond is hij in staat de verbinding te maken tussen de technische inhoud en projectbeheersing en -management.
Jan-Floor Troost-Oppelaar 
(jan-floor.troost@atosborne.nl) opereert als Contractmanager en Manager Projectbeheersing van AT Osborne in de wereld van projecten op het gebied van rail- en weginfrastructuur, water en mobiliteit bij partijen als Rijkswaterstaat, ProRail en andere (semi-)overheden. Ook treedt hij op als organisatieadviseur en trainer/coach. Op dit moment ondersteunt hij het Ingenieursbureau Amsterdam bij het verbeteren van het kwaliteitsmanagement in hun projecten. Bij Rijkswaterstaat is hij actief als contractadviseur bij (voorbereiding van)renovatie van zeven tunnels in de regio Zuid-Holland. Eerder werkte hij bij ProRail in het Programma Hoogfrequent Spoor als Manager Projectbeheersing van het project Station Nijmegen.
Allard en Jan-Floor spreken graag met je door over je uitdagingen om de projectvolwassenheid van je organisatie te verbeteren.[/vc_column_text][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”26562″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/boekrecensies-uit-de-ipma-nl-nieuwsbrief/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”21123″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/de-waarde-van-lid-zijn/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:839″][/vc_column][/vc_row]