[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
In dit artikel introduceren we het begrip Briljante Mislukkingen als prijzenswaardige pogingen tot waardecreatie met een niet andere afloop dan verwacht, maar met een leereffect. Vervolgens wordt een methode, een taal, beschreven waarmee het leren van (briljante) mislukkingen kan worden gestimuleerd. Hiermee worden de faalopbrengsten vergroot en de drempel om open te zijn over Briljante Mislukkingen verlaagd.
Wanneer we iets willen ondernemen, zeggen we vaak dat we ‘iets van plan zijn’. En er worden ook volop plannen gemaakt. Dingen gaan mis vanwege Fouten (aanwezige kennis verkeerd of niet toegepast), Vergissingen (verkeerde aannames) of door Onzekerheden (kennis is pas achteraf beschikbaar). De uitkomst van een simpel plannetje als het kopen van een pak melk bij de supermarkt, kan al niet met 100% zekerheid voorspeld worden. Je weet immers nooit wie of wat je onderweg tegenkomt. Laat staan dat een groot projectplan de precieze blauwdruk is van de werkelijkheid die zich gaandeweg ontvouwt.
De kern van de zaak is dat plannen vaak het beeld oproepen van een rechte weg naar het doel. De realiteit is vaak anders. Je komt onverwachte dingen tegen, je bleek niet alle informatie te hebben, de zaken waren ingewikkelder dan gedacht, het geld ging sneller op dan gedacht, etc.
Kijkend naar figuur 1 kun je twee dingen concluderen over veel plannen: Ten eerste is een rechte lijn naar het doel niet een realistisch scenario. Ten tweede valt in de realiteit meer te beleven en meer te leren dan in de theoretische werkelijkheid van het plan. De kunst is om niet te veel te streven naar een ‘ideale’ wereld, maar de reële wereld te accepteren en te waarderen. Juist het onverwachte, de mogelijkheden om te leren van onze ervaringen en het verschil tussen hoogte- en dieptepunten maken het leven de moeite waard!
Goed beschouwd is een projectplan een combinatie van zaken die we hopen, aannames en feiten, hoewel in de presentatie van plannen aannames vaak meer als feiten worden gepresenteerd (en hoop als vertrouwen). Dat leidt ertoe dat de volgende uitspraak door velen herkend wordt: ‘Een projectplan is een verzameling leugens die ervoor zorgt dat anderen besluiten wat wij willen dat zij besluiten’. In een dergelijk beeld passen mislukkingen niet.
Het woord Mislukking suggereert een uitkomst waar men niet blij van wordt. Iets waar je het waarschijnlijk liever niet over hebt. Hoe anders is dit met het begrip Briljante Mislukking. Hier wil je het juist wel, nee, daar moet je het juist wel over hebben. Hierbij hanteren we de volgende definitie voor een Briljante Mislukking:
Een Briljante Mislukking is een goedbedoelde, goed voorbereide en met inzet uitgevoerde poging om iets te realiseren met uiteindelijk een andere uitkomst dan gepland. Een andere uitkomst kan ook zijn dat er helemaal geen resultaat is bereikt. En wat heel belangrijk is, er wordt van de poging geleerd en de kennis wordt gedeeld.
De criteria voor een Briljante Mislukking worden gevangen in het acroniem VIRAL:
• Visie: het was een zinvol initiatief.
• Inzet: er waren goede voorbereidingen en men heeft zijn best gedaan om er een succes van te maken. Er zijn geen verwijtbare of vermijdbare fouten gemaakt.
• Risico’s: de risico’s werden begrepen en er is op een verantwoorde manier ja of nee gezegd tegen deze risico’s.
• Aanpak: er is gebruikgemaakt van de aanwezige kennis.
• Leren: er is geleerd en de leerervaringen zijn gedeeld.
Een Briljante Mislukking voldoet in meer of mindere mate aan al deze criteria. Je kunt er zelfs een semi-kwantitatieve score aan koppelen. Dit doen wij voor het bepalen van de winnaar van de Briljante Mislukkingen Award. Het acroniem is natuurlijk niet toevallig gekozen, want een briljante mislukking is pas echt een Briljante Mislukking als de ideeën, de inspiratie en hetgeen wat ervan wordt geleerd zich breed verspreiden en dus viraal gaan.
Een Briljante Mislukking hoeft overigens niet per se betrekking te hebben op een volledig mislukt project. Ook ervaringen van deelaspecten, zoals communicatie, samenwerking, deelproject, etc. kunnen mislukt zijn, zonder dat het eindresultaat daar noemenswaardig onder leidt. Het is niet zo dat het resultaat van een Briljante Mislukkingen altijd negatief is. Het verkregen resultaat is misschien niet het beoogde resultaat, maar kan uiteindelijk wel waardevoller zijn dan oorspronkelijk de bedoeling was.
Zoals eerder aangegeven, speelt het leervermogen een belangrijke rol bij het vaststellen van een Briljante Mislukking. Zelfs als het resultaat zelf geen waarde heeft, maar er wel geleerd wordt, is er sprake van waardecreatie. De opgedane kennis kan direct of indirect toepasbaar zijn. We kunnen leren dat iets niet werkt en dan proberen we het eventueel gewoon opnieuw. Zoals Edison zei: “Ik ben niet 1000 keer mislukt, maar ik heb in 1000 stappen een gloeilamp ontwikkeld”. Maar de kennis kan ook directer bruikbaar zijn en helpen om de volgende pogingen meer kansrijk te maken. Zelfs een fout (dat wil zeggen, een in principe vermijdbare mislukking) kan opgewaardeerd worden richting Briljante Mislukking, wanneer sprake is van voldoende waardecreatie op basis van de opgedane kennis. In dit geval creëer je naast de faalkosten (die onvermijdelijk zijn) ook faalopbrengsten! En het komt regelmatig voor dat die faalopbrengsten uiteindelijk groter bleken te zijn dan de faalkosten, maar daarvoor is het natuurlijk wel nodig dat het leren plaatsvindt en de lessen worden gedeeld.
Archetypen: Patroonherkenning bij leerervaringen
Intelligentie wordt vaak gezien als het vermogen om patronen te herkennen en toe te passen in situaties waar problemen moeten worden opgelost en/of beslissingen genomen. Daarop voortbordurend zou je kunnen stellen dat creativiteit het vermogen is om nieuwe patronen te creëren. Leren, tenslotte, is het vermogen om nieuwe patronen te herkennen en deze te internaliseren voor toekomstig gebruik. Leren van mislukkingen kan worden gestimuleerd door patronen in mislukkingen te herkennen. Hierbij kijk je dus naar de onderliggende, generieke patronen. Hiermee leer je dus niet alleen binnen projecten, maar ook van projecten. Ofwel we ontwikkelen het vermogen tot ‘double-loop learning’. Als je faalpatronen leert te herkennen, kun je in alle stadia van je project daarvan profiteren:
- Leren voordat je begint door na te gaan welke patronen zouden kunnen optreden;
- Leren tijdens je project wordt door patroonherkenning gestimuleerd, waardoor je sneller begrijpt wat er gebeurt en welke interventies je kunt plegen;
- Leren na je project wordt ondersteund doordat de patronen je in staat stellen de essentie van de leerervaringen te scheiden van details die alleen relevant zijn binnen de context van het project.
Overigens kun je natuurlijk ook leren van successen. Zoals aangegeven, leer je wanneer voor jou nieuwe patronen zich manifesteren. Dat kan ook wanneer je succes hebt door succes te zien als een ‘mislukte mislukking’, waarbij het mis had kunnen gaan, maar dat niet gebeurde. Door te analyseren waar het mis had kunnen gaan en waarom dat niet zo was (juiste beslissing genomen, geluk gehad), kom je nog op de faalpatronen die een rol hadden kunnen spelen.
Het instituut voor Briljante Mislukkingen heeft een aantal Archetypen voor Briljant Mislukken ontwikkeld; patronen of leermomenten die een specifieke ervaring overstijgen en ook op veel andere innovatieprojecten en -processen van toepassing zijn. Deze Archetypen zijn direct te linken aan het risico op falen van een netwerk. In de interviews zijn de archetypes gebruikt als kapstok om de gesprekken vorm te geven en ervoor te zorgen dat alle leeraspecten aan bod konden komen.
Uit alle onderzoeken blijkt dat het belangrijk is om een verhaal zo te vertellen dat een ontvangende partij zich ermee kan identificeren en de inhoud kan transponeren naar de eigen context. Net als in vele sprookjes en films, maakt men in storytelling vaak gebruik van twee ‘hoofdpersonen’: de protagonist is de primaire hoofdrolspeler in het verhaal en de antagonist is de tegenstander en/of de tegenspeler. Juist de spanning tussen die twee (Sneeuwwitje en de boze stiefmoeder, Batman en de Joker, Asterix en Caesar, Tom & Jerry, de geallieerden en de Duitsers, etc.) levert de ruimte en inspiratie om een verhaal te ontwikkelen. Zonder een hoofdrolspeler en een tegenstander/tegenspeler te kiezen, wordt het heel lastig om een aansprekend verhaal te vertellen.
Dit aspect van tegenstelling komt ook terug in de term en het concept Briljante Mislukking, waarbij de protagonist de goedbedoelende, ondernemende persoon of organisatie is en de antagonist de weerbarstige werkelijkheid. In de methode van het Instituut voor Briljante Mislukkingen kennen we veel waarde toe aan goed beschreven cases, waarin eveneens een vast patroon te herkennen valt: Ten eerste begint een case met een beschrijving van de context, de rol van de case-beschrijver (de protagonist) en de goede intentie die deze heeft. Vervolgens wordt de aanpak beschreven, waarin de actie vervat zit en de toehoorder meeneemt in de beslissingen en handelingen die een rol gespeeld hebben, waarbij hij of zij kan meedenken (wat zou ik zelf hebben gedaan?). Vervolgens komt de antagonist in beeld: het mislukte resultaat. Zeker wanneer dit onverwacht optreedt of en/of onverwachte bijeffecten heeft (serendipiteit) ontstaat een gevoel van medeleven met de hoofdpersoon. Tenslotte volgt dan het leereffect, wat in zekere zin de (morele) overwinning van de hoofdpersoon op het ongewenste of onbedoelde weergeeft. ‘Dit overkomt mij geen tweede keer’, ‘Nu ik dit weet, kan ik iets anders bereiken’, ‘Nu weet ik hoe het de volgende keer wel gaat lukken’ of ‘Dit ligt niet aan mij, het was niet te voorzien’, zijn conclusies die de mislukking ‘briljant’ maken en een bevredigend eind (‘happy end’) opleveren.
Een leeromgeving voor Briljante Mislukkingen
Proberen en leren zijn de kernbegrippen bij Briljante Mislukkingen. Maar het produceren van kennis is niet hetzelfde als (structureel) leren. Daarvoor moet de hele kenniswaardeketen worden doorlopen en in het bijzonder moet de kennis, zolang deze relevant is, beschikbaar en toepasbaar blijven. Uit onderzoek blijkt regelmatig dat er sprake is van een vorm van ‘Corporate Altzheimer’, waarbij aanvankelijk wel degelijk is geïnvesteerd om lessen te trekken uit ervaringen, maar waar die opgedane kennis na verloop van tijd nergens meer te vinden is. Ook gebeurt het dat kennis op een bepaalde plek wordt gecreëerd, maar ergens verderop, zelfs binnen een organisatie, onbekend is. Tenslotte zien we ook nog dat het erop lijkt dat de kennis uit onverwachte of onverhoopte gebeurtenissen helemaal niet interessant gevonden wordt. In verreweg de meeste verslagen of wetenschappelijke artikelen wordt het positieve resultaat beschreven en de (schijnbaar) directe weg die daarheen geleid heeft. Vrijwel nooit wordt beschreven wat niet werkte of welke afslag nergens toe leidde.
Het is dus belangrijk een kennisomgeving te ontwikkelen waar het aantrekkelijk een eenvoudig is om kennis bij te dragen en kennis te halen in de verschillende stadia (before, while & after doing) van een activiteit of project. In zekere zin kun je de waarde van een mislukt project vergelijken met de rol van donkere materie in het heelal. Bepaalde zaken in het heelal kun je eigenlijk niet verklaren op basis van wat we kunnen waarnemen. De verklaring daarvoor is dat er waarschijnlijk een hoop massa en energie is die we niet kunnen zien: de donkere materie. Het grootste deel van het heelal bestaat uit die materie die we niet kunnen zien. In analogie kun je spreken over ‘donkere kennis’, omdat in de omgang met mislukkingen eigenlijk hetzelfde principe opgaat. De meeste kennis die we opbouwen, zien we niet omdat die niet besproken wordt. Zo zie je in veel publicaties en rapportages vaak niet terug wat er in de aanloop naar succes mis is gegaan en worden de ervaringen van mislukte projecten vaak helemaal niet gedeeld. Dat is de reden dat het Instituut voor Briljante Mislukkingen sinds 2017 het Nederlands Tijdschrift voor Briljante Mislukkingen (TvBM) uitgeeft.
In dit tijdschrift (gericht op leerervaringen van vernieuwingsprojecten in de gezondheidszorg) worden casestudies gepubliceerd, met direct inzicht in de leerervaringen binnen een project op basis van een beknopte beschrijving: Wat was de Intentie, Wat was de Aanpak, Wat waren de resultaten en Wat heb je geleerd? De laatste vraag, in dit kader het meest relevant, wordt mede beantwoord door middel van patroonherkenning op basis van de eerdergenoemde archetypes. Daarnaast krijgt men via een QR-code toegang tot online video’s van ongeveer twee minuten waarin de projectleider kort in een persoonlijke boodschap de achtergronden en leerervaringen toelicht. Dat heeft direct als bijvangst dat je weet wie je zou kunnen benaderen als je meer over de case te weten wilt komen.
Interessant is het om te vermelden dat de mensen die met hun project in het TvBM worden geportretteerd, daar zonder uitzondering positief over zijn en aangeven dat zij ook alleen waardering hebben ondervonden, zowel voor hun projecten als ook hun ‘coming out’. De casestudies spelen dan ook niet alleen een belangrijke rol in het ondersteunen van de leerprocessen, maar ook vervullen zij een belangrijke rol bij het creëren van een klimaat waarin het veilig voelt om je verhaal te vertellen.
Door gebruik te maken van de archetypes wordt al snel duidelijk waarom het project of de activiteit mislukt is en wat in het vervolg een betere aanpak zou zijn of hoe om te gaan met de situatie wanneer deze zich weer voordoet. Maar ook bevat deze eerste compacte beschrijving informatie die verwijst naar plekken waar meer specifieke kennis over het betreffende onderwerp gevonden kan worden.
Uiteraard past het in het moderne (grotendeels) digitale tijdperk om deze leerprocessen ook digitaal te ondersteunen. Daarbij wil je niet alleen de kennis beschrijven, maar ook toegankelijk maken. Dit spreek je dus deels over een kennissysteem (waar de kennis in zit) en een kennisinformatiesysteem, waarin informatie zit die aangeeft welke kennis beschikbaar is en waar die te vinden is, inclusief de kennisdragers (mensen). Het Instituut voor Briljante Mislukkingen heeft een dergelijke digitale leeromgeving ontworpen. Hierin vindt men vergelijkbare informatie als in het TvBM, maar er kunnen natuurlijk ook aanvullende functionaliteit worden ontwikkeld. Zo kan men aan de hand van een diagnostische test ontdekken welke archetypes van toepassing zijn op het eigen project. Vervolgens kan men vergelijkbare projecten vinden op basis van gemeenschappelijke archetypes.
Conclusies
Mislukkingen horen bij het leven, inclusief projectmanagement. Zij leveren faalkosten op, maar wanneer er geleerd wordt, krijgen we ook faalopbrengsten. Zeker in het geval van Briljante Mislukkingen is er geen enkele reden om terughoudend te zijn in het praten over en leren van ervaringen. Het is mogelijk om het principe van patroonherkenning, de basis van intelligentie, toe te passen op het leervermogen van mislukkingen via het gebruik van archetypes die herkenbare narratieve beschrijvingen geven van de oorzaken van mislukkingen. Op basis hiervan is mogelijk om leeromgevingen in te richten waarbij door associatie kennis van de ene context naar de andere kan worden overgebracht, waarmee double-loop learning tot stand komt. Ofwel: niet alleen leren binnen projecten, maar ook leren van projecten. Dit vereist wel een omgeving waarin accepteren en leren van (briljante) mislukkingen wordt aangemoedigd.
Aanbevolen Literatuur:
Andel, Pek van & Brands, Wim (2014): ‘Serendipiteit: de Ongezochte Vondst’, Nieuw Amsterdam, ISBN 978046817575
Argyris, C., & Schön, D. (1978): ‘Organizational Learning: A theory of action Perspective’, Reading MA: Addison-Wesley
Baker, Randolph en Gower, Kim (2010): ‘Strategic Application of Storytelling in Organizations: Toward Effective Communication in a Diverse World’, Journal of Business Communication, Volume 47, Number 3, 295-312
Boston Consulting Group (2002): ‘Setting the Phoenix Free: A report on Entrepreneurial Restarters’, the Boston Consulting Group GMBH
Denning, Stephen (2000): ‘The Springboard. How Storytelling Ignites Action in Knowledge-era Organizations’, Talylor and Francis Ltd., ISBN-13: 978-0750673556
Iske, Paul (ed.) (2017): ‘De Zorg als Evoluerend Systeem: het belang van Briljante Mislukkingen’, Nederlands Tijdschrift voor Briljante Mislukkingen – editie Zorg, no.1.
Iske, Paul (2018): ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’, Business Contact, ISBN-13: 978-9047011460
Klein, G. (2007): ‘Performing a Project Premortem’, Harvard Business Review 85 (9): 18–19.
Sitkin, Sim B. (1992): ‘Learning through Failure: The strategy of small losses’, Research in Organizational Behavior, Vol. 14, 231-266 ISBN 1-55938-242-2
Weggeman, Mathieu (1997), ‘Kennismanagement’, Scriptum, ISBN 978905594087[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
Een bijdrage van
Paul Iske is hoogleraar Open Innovation & Business Venturing aan de School of Business and Economics van de Universiteit Maastricht. Daarnaast is hij CFO (Chief Failure Officer) van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, met als doel begrip te kweken voor het belang van experimenteren en leren in een veranderende en complexe wereld. Paul is auteur van het boek ‘Instituut voor Briljante Mislukkingen’. Paul is van oorsprong theoretisch fysicus en heeft naast zijn consultancy-praktijk voor Shell en ABN AMRO (Chief Dialogues Officer & Senior Vice President Innovation) gewerkt.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”20″][vc_column][kleo_social_share][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:599,600″][/vc_column][/vc_row]