[vc_row padding_bottom=”20″][vc_column][vc_column_text]
In 2021 hebben we met de leden van de interessegroep goed opdrachtgeverschap van IPMA verschillende bijeenkomsten georganiseerd rond de opdrachtgever bij Agile projecten. In dit artikel blikken we terug op de belangrijkste lessen van deze bijeenkomsten en koppelen we dit aan een aantal publicaties die de afgelopen twee jaar zijn verschenen.
Het onderwerp Agile kwam op de agenda naar aanleiding van de publicatie van het boek Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s in 2020[i]. De redacteuren, Jan den Hollander en Edwin van Dieën, presenteerden in de interessegroep het boek waarin negen auteurs vanuit een geheel ander perspectief kijken naar de rol van de opdrachtgever. Tijdens de presentatie kwam de vraag op bij enkele deelnemers: vormt Agile nog een tiende paradigma? Om een antwoord te krijgen zijn we gestart met het verder verkennen van deze vraag. We kijken naar de rol van de product owner en de invoering van een Agile-werkwijze in een organisatie. Met behulp van de recente literatuur komen we bij een voorlopig antwoord op de vraag. Klassieke managementinzichten over het ordenen van organisaties roepen vervolgens nieuwe vragen op rond Agile opdrachtgeverschap voor de interessegroep goed opdrachtgeverschap.
Agile: een tiende paradigma?
Olaf Biemond, Arend de Jong en Dirk-Jan Smit hebben deze vraag opgepakt en in de sessie van januari 2021 uitgewerkt[ii]. Onder de licht provocerende stelling “RIP: de opdrachtgever is niet meer” schetsten de heren de treurniswekkende situatie van de klassieke manager die opdrachtgever werd doordat die op het juiste moment op de verkeerde plaats was en de verantwoordelijkheid voor dat verschrikkelijke project op zijn of haar bord kreeg. Waarna de opdrachtgever zo snel mogelijk iemand zocht om als gedelegeerd opdrachtgever de problemen nog verder weg te managen naar bijvoorbeeld een projectmanager. Die op zijn of haar beurt de werkzaamheden logisch faseert en na elkaar laat uitvoeren.
Hiertegenover plaatsen ze de werkwijze bij scrum, waarbij een zelforganiserend team aan de slag gaat. In korte cycli worden die onderdelen uitgewerkt die op korte termijn de meeste waarde opleveren. Bij het team hoort een product owner. Deze persoon is eigenaar van het product namens alle belanghebbenden bij dat product. De product owner prioriteert en bepaalt dus welke onderdelen opgepakt en uitgewerkt worden door het scrumteam. De product owner vertaalt de wensen van de belanghebbenden zodanig dat het scrumteam deze goed kan oppakken. In de zogenaamde user story wordt smart beschreven wie iets nodig heeft, wat er nodig is en waarvoor het benodigd is.
Hoe contrair het drietal ook van start ging, naarmate de presentatie vorderde, maakten ze juist helder dat de manier waarop de product owner hoort te functioneren volgens scrum een heel professionele invulling van de rol van de opdrachtgever is voor projecten die gekenmerkt worden door een snel veranderende omgeving.
Hoe kijken product owners naar hun eigen rol?
Je kunt wel vinden dat een product owner de rol van opdrachtgever heeft, maar dan is het wel handig om te vragen hoe product owners hier zelf naar kijken. In de bijeenkomst van maart 2021 hebben Robert van de Looij en Huub van der Wouden verteld hoe zij hun rol als product owner oppakken. Van de Looij is als chief product owner bij Van Lanschot Kempen vooral aan de slag met stakeholdermanagement. Hij ontwikkelt een visie op het product, vertaalt de klantwensen en neemt beslissingen. Hierbij staat hij voor veel dilemma’s: zoveel mensen, zoveel wensen. Een product owner kan pas succesvol zijn als hij of zij beschikt over de volgende competenties: kennis van het product, kennis van de organisatie, stakeholdermanagement, 100% passie, besluitvaardigheid en storytelling. Waar Jeff Bezos van Amazon stelt “be stubborn on vision, but flexible on details”, voegt hij daar aan toe: and tell the story!
Huub van der Wouden, is product owner bij de Nederlandse Spoorwegen voor twee teams. Hij houdt zich vooral bezig met ontwikkelen van een visie op het product en een strategie voor de ontwikkeling van het product. Hiervoor onderzoekt hij de waarde van het product en alle mogelijke aanpassingen en laat hij het team op zoek gaan naar oplossingen voor de stakeholders. Tot slot heeft hij ook een rol bij de sturing op het leveren en valideren van de producten.
Zien zij zich nu ook als opdrachtgever? Van de Looij en Van der Wouden benoemen allemaal verantwoordelijkheden en taken die opdrachtgevers ook hebben bij projecten. Eigenlijk lijkt de vraag of ze opdrachtgever zijn beide product owners niet zo veel te interesseren. Ze zijn toch product owner, is dat niet veel mooier?
Waarom kiest een organisatie voor Agile?
Als product owners hun rol als product owner wel waarderen, is het natuurlijk de vraag waarom de organisatie er voor heeft gekozen om Agile te gaan werken met product owners op de plek waar klassiek iemand de rol van sponsor, senior user of opdrachtgever had. We nodigden in de bijeenkomst van mei 2021 Bert Hoeve uit om ons te laten zien waarom het Kadaster overgestapt is naar een Agile werkwijze. Als lid van de directie heeft hij aan tafel gezeten toen deze beslissing werd genomen.
Agile werken en de primaire taak van het Kadaster lijkt misschien geen logische combinatie. Het Kadaster verzorgt immers drie basisregistraties van de rijksoverheid waar personen en organisaties direct rechten aan kunnen ontlenen. Rechtszekerheid is daarmee veruit de belangrijkste waarde van de organisatie. Ook flexibele werkvormen moeten daarom altijd in dienst blijven staan van de rechtszekerheid.
De stap naar Agile is gezet vanuit de ICT-kant. Aanleiding hiervoor was het ongenoegen over de late oplevering van projecten, die vaak pas plaatsvond als de omstandigheden al weer gewijzigd waren, waardoor de organisatie achter de feiten leek aan te lopen. Door Agile te werken, is het de bedoeling om sneller te kunnen bijsturen in wijzigende omstandigheden.
De organisatie werkt nu nog niet volledig Agile. Vanuit de business worden voor de projecten nog stuurgroepen ingesteld, die vanaf de projectmanager ondergebracht worden in de Agile wereld van de ICT. Feitelijk is er dus een hybride werkwijze gekomen, waarbij de formele sturingsketen vrij lang is. Met stuurgroepleden, een opdrachtgever, gedelegeerd opdrachtgever, projectmanager, product owner en scrum master is het een druk speelveld geworden. Voor de rollen van opdrachtgever, product owner en projectmanager wordt ook gewerkt aan het beschrijven van de formele mandaten. Er wordt gewerkt met circa 50 scrumteams. De interactie tussen de teams is dus ook van groot belang. Welk van de teams neemt bijvoorbeeld de aanpassing mee van de koppelingen? Veel van de producten worden gemaakt met en voor leveranciers en klanten. De organisatie kan niet zelfstandig zo maar de planningen wijzigen. Hiervoor is een speciaal projectportfolioproces ingericht.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column width=”2/3″][vc_column_text]
Hoe breng je structuur in de samenwerking van Agile teams?
Het Kadaster heeft een projectportfolioproces ingericht om de afstemming te organiseren tussen de werkzaamheden van de vele scrum- en devopsteams. Welke methoden zijn er nu om dit op te pakken? Henny Portman heeft hiervoor het boek Scaling Agile in organisaties geschreven, waarvan de tweede druk in 2020 uitkwam. Leden van IPMA kunnen dit boek gratis downloaden in de IPMA E-Library.
Was Agile nu een apart paradigma?
Om een definitief antwoord te vinden op deze vraag, gaan we te raden bij Michiel van der Molen, auteur van (o.a.) Projectmanagement voor opdrachtgevers, van klassiek tot Agile. Ook dit boek is gratis te downloaden voor IPMA-leden in de IPMA E-Library.
Michel van der Molen definieert de opdrachtgever als de persoon die namens de (permanente) lijnorganisatie verantwoordelijk is voor de aansturing van de (tijdelijke) projectorganisatie om de zakelijke doelen zoals verwoord in de businesscase van het project te realiseren.
Er worden in dit boek vijf ontwikkelstadia behandeld voor de aansturing van projecten. Namelijk:
- Preprofessioneel, individuele voorkeur project manager (ad hoc)
- Klassiek, uniforme aanpak (Prince)
- Hybride, controle en besluitvorming stuurgroep, product owner met gedelegeerde bevoegdheden en uitvoering in Agile teams
- Agile, permanente teams, opdrachtgever en projectmanager minder nodig (product management/product owner)
- Continuous delivery (devops)
[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/3″][vc_column_text]Formeel of informeel mandaat?
De product owner prioriteert en maakt dus keuzes. Deze keuzes zijn relevant voor de organisatie en dus komt al snel de vraag naar voren: op basis van welke bevoegdheid mag deze persoon die belangrijke besluiten nemen? Heeft de product owner een formeel mandaat? In sommige organisaties wel, in andere niet. De vraag komt net als bij het Kadaster in alle organisaties vanzelf naar boven. De keuzes die een product owner maakt in de prioritering gelden slechts voor de eerstvolgende sprint. Mocht de product owner een verkeerde beslissing nemen, dan kan een duidelijke reactie vanuit het krachtenveld dus al binnen een paar weken tot effectieve bijsturing zorgen. Waardoor het dus minder belangrijk is om de vraag te beantwoorden of de product owner nu een formeel mandaat moet hebben vanuit een paar belanghebbenden of juist moet blijven werken aan het behoud van het informele mandaat vanuit alle belanghebbenden.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]Van der Molen gaat in op de verschuivingen in het opdrachtgeverschap die plaatsvinden onderweg naar een meer Agile aanpak. De verschillen worden op een aantal aspecten aan het eind van ieder hoofdstuk nader beschreven. Zoals: de stuurgroep, aansturen van de projectmanager, sturen op de realisatie van baten, omgaan met onzekerheid en verandering, uitlopen van projecten en het interpreteren van informatie. De manier waarop Michiel van der Molen de continue ontwikkeling schetst in het projectmanagement, maakt duidelijk dat Agile geen apart paradigma vormt.
Agile en de nieuwe structuur van de organisatie
De IPMA interessegroep goed opdrachtgeverschap heeft meerdere professionals bereid gevonden om hun ervaringen met betrekking tot opdrachtgeverschap en transitie naar Agile met de leden van de interessegroep te delen. De interessegroep is ze daar zeer erkentelijk voor omdat deze ervaringen ons inzichten geeft in waar opdrachtgevers in de praktijk tegenaan lopen.
Zonder nu in te gaan op individuele situaties valt het de interessegroep op dat transities veelal beginnen met de het inrichten van scrum teams en het toepassen van rituelen om een andere werkwijze te introduceren met een andere mindset (zelforganisatie en teamverantwoordelijkheid). Voor de grotere projecten worden Scaled Agile rituelen met meerdere scrum teams ingericht. Kenmerkend zijn de introductie van nieuwe samenwerkingsvormen en rollen zoals multidisciplinaire development teams, scrum master, product owner en de product manager. Een aantal van deze rollen (product owner, product manager) raken delen van de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever zoals we die kenden in de klassieke aanpak. De opdrachtgever heeft een rol in het aansturen van de opdrachtnemer, maar heeft ook een belangrijke rol in het zodanig vormgeven van de organisatie dat de opdrachtnemer goed aan de slag kan gaan.
Het implementeren van Agile betekent een aanpassing in de structurering van de (permanente) lijn organisatie. De complexiteit van deze aanpassing kunnen we zichtbaar maken door terug te gaan naar een managementklassieker: Ondernemen binnen de onderneming , Essenties van organisaties, van de auteurs Mathieu Weggeman, Gert Wijnen en Rudy Kor.
Structureringsmethoden van organisaties gaan over het vaststellen van verantwoordelijkheden en wie (welke functionaris) in een organisatie besluiten neemt over deze verantwoordelijkheden. Bij het structureren spelen elkaar tegenwerkende eisen:
- Het totale te verrichten werk wordt opgedeeld in taken (differentiatie);
- Terwijl de uitvoering van taken voor zover deze samenhangen moet worden gecoördineerd (integratie).
Het handboek structureren voor de ondernemer, hoe dit te doen, bestaat helaas niet. De structuur wordt afgeleid van de wensen die er zijn over het functioneren van een organisatie. Voorbeelden van dergelijke wensen zijn:
- Wat is belangrijker voor een organisatie: efficiency of “close to the customer”?
- Gaat het erom snel op de markt te kunnen reageren of staat omzet centraal?
- Gaat het om een organisatie rondom mensen of een organisatie waarbij mensen passen in een organisatie?
De auteurs onderscheiden vervolgens vier manieren om de organisatie vorm te geven: marktgericht, productgericht, functioneel of geografisch.
Bij de marktgerichte gerichte structuur kiest een organisatie ervoor om markten of doelgroepen op verschillende manieren te bewerken. Een verzekeringsmaatschappij kan er bijvoorbeeld voor kiezen om aparte verkoopgroepen te hebben voor individuele en groepsverzekeringen. Zo ontstaat er specialistische kennis over marktsegmenten en kunnen de producten of diensten op grond daarvan worden aangepast.
Bij een productgerichte structuur worden disciplines die nodig zijn voor het maken en op de markt brengen van een bepaalde groep producten of diensten ondergebracht in één organisatorische eenheid. Waardoor een productgroep in hoge mate autonoom kan zijn doordat zij complete producten levert.
Bij de functionele structuur vinden de taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling plaats op basis van de soort bijdrage die wordt geleverd (vak, discipline). Deze keuze wordt vaak gemaakt door organisaties die meer gericht zijn op efficiency dan op flexibiliteit. Accountability en productmanagement zijn moeilijk te realiseren in deze structuur vorm. Het ontstaan van deelbelangen en moeilijke communicatie tussen de organisatie-eenheden kunnen vervormingen zijn van deze structuur.
In een geografische ordening worden de taken verdeeld op basis van regio’s. Voordeel is dat de geografische organisatie aansluiting heeft met de leef- en denkwereld van klanten in de regio. Vervorming kan zijn dat lokale organisaties op zoek naar eigen identiteit, zich willen onderscheiden van de centrale organisatie en de neiging hebben een zeer zelfstandigheid te ontwikkelen die in het grote verband tot sub-optimalisatie kan leiden.
De structuren komen zelden in hun zuivere vorm voor. Doorgaans wordt er gekozen voor een mix van structuren, met name bij grote en internationale organisaties. Eén van de oudste mix van structuren is de lijn-staf organisatie waarbij de schaarse staf capaciteiten (ondersteuning en advisering) vanuit een centraal punt ter beschikking worden gesteld aan de lijnafdelingen, verantwoordelijk voor de uitvoering. De geschetste complexiteit bij het structureren van organisaties blijft actueel. De vraagstukken rond Scaling Agile is met de vele modellen een voorbeeld dat er geen eenduidig toe te passen model voor alle situatie is. Het op maat maken naar de organisatiestructuur (met zijn mengvormen), de keten waarin een organisatie zich bevindt, de outsourcingsstrategie en de keuze voor regiepartners voor zowel IT als de business blijft essentieel.
Nieuwe onderzoeksvragen voor de interessegroep
In 2021 is ons gebleken dat de product owner één van de verschijningsvormen is waarin de opdrachtgever zich in de praktijk manifesteert rond projecten. Dit roept vervolgens wel weer nieuwe vragen op:
- Hoe draagt een product owner bij aan de keuzen voor de inrichting van een organisatie?
- Duidt het invoeren van een product owner op een voorkeur voor een productgerichte structuur?
- Indien dat het geval is, welke aanpassingen zijn dan nodig als er een andere oriëntatie van de organisatie nodig blijkt? Welke rol speelt de product owner hierbij?
- Hoe gaan opdrachtgevers in “klassieke” organisaties om met het optimaliseren van de organisatie?
Het ontstaan van deze vragen betekent dat er gelukkig nog veel valt te onderzoeken en te bespreken met professionals uit de praktijk.
Bronnen
[i] Dieën, E. van & J. den Hollander (red.). (2020) Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s, Rotterdam, Kennedy Reeks
[ii] Biemond, O., A. de Jong & D. Smit. (2021) Agile opdrachtgeverschap. Een nieuw paradigma. Online presentatie.
[iii] De auteurs zijn alle drie actief lid van de interessegroep goed opdrachtgeverschap van IPMA.
Een bijdrage van [iii]
Nico Vermeij, Dirk-Jan Smit en Edwin van Dieën.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”28288″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/interessegroep-goed-opdrachtgeverschap/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”21123″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/lid-worden/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:727″][/vc_column][/vc_row]