[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_column_text]
We worden er mee doodgegooid, maar toch is het waar: de wereld maakt een digitale transformatie door. Een flinke. Zoals Jan Rotmans zei: “We zitten niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.” Onze omgeving, gewend geraakt aan het gemak van CoolBlue, Apple en Samsung, Spotify en ChatGPT, stelt hele andere eisen aan ondernemingen (en de overheid is ook een hele onderneming!). Als gevolg daarvan moet iedere onderneming zelf een digitale transformatie doormaken. Zo’n digitale transformatie is een ingrijpende, strategische en programmatische verandering, die een heleboel expliciete keuzes vergt. De afdeling die het minst wordt geraakt door een digitale transformatie is de IT-afdeling.
Drie grote bewegingen staan aan de basis van de digitale transformatie.
- De technology push levert ons een scala aan nieuwe technologieën op.
- Als gevolg van de information push verdubbelt de hoeveelheid data die we opslaan elke twee jaar, krijgen we steeds meer soorten data tot onze beschikking en kunnen we ook nog eens steeds meer met die data doen.
- En als gevolg van de social push neemt de invloed van sociale platforms, van LinkedIn, Tiktok en Instagram tot 4chan, enorm toe, maar/en kunnen we ook steeds beter ‘de crowd’ inzetten in onze onderneming. De drie pushes leveren kansen op en bedreigingen, en het antwoord op die kansen en bedreigingen raakt de hele onderneming, de IT-organisatie nog het minst.
Bouwstenen
Zo’n digitale transformatie is te beschrijven aan de hand van elf bouwstenen. Als het goed is, is het een specifieke keus uit die bouwstenen, uiteindelijk kun je de hele transformatie beschrijven met behulp van die bouwstenen. De bouwstenen kunnen ook fungeren als een checklist: benutten we de mogelijkheden van elke bouwsteen wel optimaal en passend bij (de strategie van) onze onderneming?
Ondernemingen moeten op elke bouwsteen visie ontwikkelen, ook nog eens in samenhang. Op al die gebieden moeten expliciete keuzes worden gemaakt. Het kan ook zijn dat we een of meer bouwstenen buiten beschouwing laten, als dat dan ook maar een expliciete keuze is. Deze visie geeft richting aan alle projecten, programma’s en andere veranderingen in de onderneming.
Visie
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_single_image image=”39636″ img_size=”large”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_column_text]Jarenlang waren Kodak en Nokia de beroemdste voorbeelden van hoe je het niet moet doen. Beide ondernemingen bleven te lang in hun oude businessmodel hangen en beide gingen zo goed als helemaal ten onder. Zo goed als… Kodak bleef doen wat ze altijd al deden, maar dan anders. Kodak is nog steeds bezig met beeldverwerking, maar nu verkopen ze (onder andere) fotoprinters, hele kleine handprinters, draadloos gekoppeld aan je telefoon en hele grote voor de productie van allerlei vormen van drukwerk. Nokia (connecting people, weet je nog wel?) levert nu netwerkoplossingen (connecting people!) en is een van de twee Europese ijzers in het 5G-vuur.
Het heeft even geduurd, maar Kodak en Nokia deden wat iedere onderneming moet doen: jezelf blijven en tegelijkertijd jezelf steeds weer opnieuw uitvinden. Ondernemingen kunnen niet meer zonder een eigentijdse en actuele visie. Ondernemingen kunnen niet meer zonder een ondubbelzinnig en eigentijds antwoord op de vraag “waar zijn we van?”. Het antwoord op die vraag valt in drie opdrachten uit elkaar.
Om te beginnen
(1): definieer je bestaansrecht. Wat is onze visie op de toekomst en wat maakt ons bijzonder?
(2): kies je klant. Welke klanten bedienen wij en welke klanten zouden we moeten bedienen?
(3): waar gaan we onze klant mee helpen? Waar gaan we nu echt impact mee maken bij onze klanten? Sluiten de producten, de diensten en de dienstverlening aan bij onze klanten en bij onze visie en ons bestaansrecht?
Executie
In zijn boek Antifragiel stelt Nassim Nicholas Taleb dat er eigenlijk maar twee soorten constructies zijn: Katten en wasmachines, organische en mechanische constructies. Als je het gedrag van een wasmachine wilt veranderen, pak je de tekening, je verwerkt je plan in de tekening en je voert de verandering door volgens de tekening. Klaar. Als je het gedrag van een kat wilt veranderen, dan stel je jezelf een veranderdoel, je maakt een plan en voert dat uit, en je constateert dat het niet werkt. Daarna stuur je bij, je kijkt naar het effect en je stuurt nog een keer bij. Enzovoort. Tot je na een tijdje constateert dat je 80% van je doel hebt gehaald en dat dat al heel mooi is. En dan zegt hij: organisatieverandering is natuurlijk katverandering, maar we doen altijd net alsof het wasmachineverandering is.
Dat is natuurlijk de spijker op zijn kop. Het betekent dat we de prioriteiten in ons veranderportfolio best vaak moeten veranderingen, dat we soms de doelstelling van programma’s moeten veranderen en dat we projecten steeds vaker moeten aansturen of het programma’s zijn: de doelen, de plannen, de budgetten/voorspellingen en zelfs de manier van rapporteren, we moeten als organisatie bereid zijn ze te veranderen als we denken dat dat nodig. Want verandering moet leveren wat we nodig hebben en dat is steeds vaker niet dat wat we vooraf hebben bedacht en afgesproken. Projects IN Controled Environments (PRINCE2) bestaan helemaal niet. Vandaar Agile, vandaar scrum. Ondernemingen moeten hun strategie, hun veranderportfolio en hun projecten kort-cyclisch sturen.
Waarde
In 1997 moest Reed Hastings $40,- boete betalen, omdat hij de film Apollo XIII (veel) te laat teruggaf aan de videotheek, veel meer dan de videoband überhaupt waard was. Uit frustratie begon hij samen met Marc Randolph een eigen videotheek, waar je een abonnement kon nemen voor een aantal films. Elke keer als je een band terugstuurde, kreeg je de volgende film, van een lijst die je zelf had opgesteld. Je mocht één video ook eindeloos houden, dan kreeg je daarvoor alleen geen nieuwe. Ze noemden hun bedrijf Netflix en stapten niet veel later over op streaming. Ze hadden een businessmodel gevonden dat beter aansloot bij de nieuwe tijd.
Picnic is een supermarkt zonder winkels. Ander businessmodel. Een businessmodel hoeft niet alleen over geld te gaan. Amnesty International komt op voor politieke gevangenen. Als die mensen via een website mobiliseren om een regime onder druk te zetten, is dat voor hen ook een businessmodel.
Op dezelfde manier zal iedere onderneming met digitale businessmodellen op wisselende manieren duurzame waarde moeten blijven leveren en inkomsten blijven genereren.
Samenwerking
Die waarde wordt voor een belangrijk deel geleverd in de kernprocessen. De kernprocessen moeten foutloos werken, omdat anders onderscheidend onvermogen ontstaat, dan lopen klanten weg. Onderscheidend vermogen wordt geleverd door vakmensen, die de ruimte moeten krijgen om eenvoudige oplossingen voor complexe problemen te vinden. Onderscheidend vermogen ontstaat ook aan de voorkant van de onderneming, waar de onderneming in contact staat met haar klanten, de samenleving en de markt. Met behulp van de drie pushes kunnen hier ingrijpende verbeteringen worden aangebracht.
Buurtzorg werkt met zelfsturende teams, de vakmensen werken samen met de cliënt, de mantelzorgers en de familie. Ze hebben daar veel meer tijd dan bij andere thuiszorgorganisaties, omdat Buurtzorg veel minder overhead heeft. Een heel andere werkwijze met zeer tevreden medewerkers én klanten tot gevolg.
We veranderen onze organisatie natuurlijk voortdurend, en lang niet altijd terecht. Toch is de bouwsteen ‘samenwerking’ er een die ertoe doet. Bij bedrijven als Uber en Buurtzorg staat de afwijkende organisatievorm aan de basis van het onderscheidend vermogen. Zara heeft als strategie dat ze de collectie voortdurend vernieuwen en vervangen. De winkels worden twee keer per week bevoorraad. Dat vergt een goed doordachte en uitgevoerde samenwerking.
Een nieuwe positie in de markt en dus een nieuw gezicht naar de klant, vergt vaak een verandering in de manier van samenwerken. IBM vernieuwt zichzelf al honderd jaar, en dus ook de organisatie en de manier van werken.
Partners
Banken hebben geen eigen pinautomaten meer, maar ze gebruiken samen de pinautomaten van Geldmaat. Shirtbyhand levert maatwerk overhemden uit Vietnam, maar je hoeft er de deur niet voor uit. Senseo is een gezamenlijk product van Philips én Douwe Egberts. Organisaties acteren in een complexe omgeving waarin steeds weer wisselende partijen wisselende rollen spelen.
Het is niet voor niets dat ecosysteem een hypewoord is. Een deel van dat ecosysteem bestaat uit organisaties waar we mee (willen) samenwerken. Ondernemingen als bol.com, Marktplaats en Wikipedia kunnen niet bestaan zonder hun netwerk. Nike laat grote delen van hun dienstverlening (en innovatie) leveren door partners. Geen onderneming levert zijn waarde nog zonder een netwerk van partners. Meer dan ooit is het nu belangrijk om regelmatig van partner te wisselen of om de samenwerking met een partner ingrijpend te veranderen. Als onderneming zal je behendig in je ecosysteem moeten bewegen, steeds die samenwerkingen smedend die het best passen bij je visie. Het lijkt wel katverandering.
Innovatie
In de App Store van Apple verschijnen dagelijks nieuwe apps, het merendeel van de rest vernieuwt regelmatig. Zonder dat Apple zelf iets hoeft te doen, krijgen hun klanten steeds nieuwe diensten geleverd. De meeste ondernemingen moeten harder werken voor innovatie. Het is van belang om je innovatievermogen, het vermogen om steeds weer te innoveren goed te organiseren.
Een onderneming of een klantervaring die zichzelf niet voortdurend vernieuwt, verliest in veel gevallen zijn bestaansrecht. De manier waarop die (voortdurende) innovatie is georganiseerd, is ook een bouwsteen. Netflix zorgt voor een voortdurend nieuw aanbod, in veel gevallen maken ze dat zelf. Procter & Gamble had een hele grote R&D-afdeling. Met de nieuwe strategie ‘Connect and Develop’ zoekt P&G nieuwe ideeën juist buiten het bedrijf, in samenwerking met vele anderen. “Voor de meeste organisaties”, zeggen ze, “is bedenk-het-zelf de kortste weg naar een lagere omzet”. Ze zijn er dan ook trots op: “Proudly invented elsewhere” laten ze overal weten.
De kunst is om innovatievermogen te organiseren, op een manier die bij de onderneming past en die bij deze specifieke transformatie past. Innovatie kun je niet organiseren, maar goed georganiseerd innovatievermogen zorgt voor een min of meer constante stroom nieuwe ideeën en concrete innovaties.
Technologie
Natuurlijk is technologie ook een bouwsteen. Voor bedrijven als Amazon, Tesla, Waze en General Electric is het de basis van het bestaansrecht. Maar iedereen kan vernieuwen met behulp van technologie. De ANWB meet met technologie het rijgedrag van een automobilist en geeft op basis daarvan korting op de verzekeringspremie.
Als onderneming moet je je ‘Technology Intelligence’ goed organiseren: hoe zorgen we ervoor dat we weten wat er technologisch allemaal mogelijk is en welke impact dat allemaal kan hebben op onze onderneming? Die technologieën zijn er al, maar je moet ze wel kennen en op een slimme en passende manier inzetten in jouw onderneming. Deze bouwsteen gaat bij de meeste ondernemingen niet over het bedenken van nieuwe technologieën, maar om het bedenken van nieuwe en passende toepassingen van bestaande technologieën.
Data
Er is eigenlijk geen enkele onderneming van meer dan dertig mensen, die zichzelf niet (ook) beschouwt als een data-organisatie. Zelfs sportclubs doen daaraan mee, denk maar aan de film Moneyball. Ondernemingen kunnen over zoveel data beschikken, dat ze er veel meer mee kunnen dan ze zelf denken.
Op basis van het stappenpatroon van een koe kan Fujitsu met sensoren in een vroeg stadium bij koeien de acht belangrijkste koeienziektes herkennen. BP heeft software die op basis van Internet-of-Things-data voorspelt wanneer een apparaat of een leiding onderhoud nodig heeft, dat bespaart miljoenen. Zonder een solide, maar wendbare datastrategie doe je niet mee aan de digitale transformatie.
Mensen
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_single_image image=”39638″ img_size=”full”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”10″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_column_text]De foto’s hierboven zijn van Fifth Avenue in New York. De eerste is uit 1900: (bijna) alleen maar koetsen. De tweede is uit 1913: (bijna) alleen maar auto’s. En dat is uit een tijd dat verandering langzaam ging. De koetsiers uit 1900 zijn chauffeurs geworden in 1913, maar de paarden zijn werkloos geworden. En er zijn nieuwe beroepen bijgekomen, monteur en benzinepomphouder.
We zitten weer in een tijd van grote verandering. Als onderneming zal je je moeten afvragen: wat doe ik met mensen met een paardenbaan? Wat als ze 60 zijn, wat als ze 40 zijn? Hoe moet ik mijn koetsiers omscholen? En welke nieuwe beroepen heb ik nodig, bijvoorbeeld data scientist. Het is verstandig om het daar op tijd over te hebben, temeer daar de klappen op onverwachte plaatsen kunnen vallen. Computers kunnen nu al beter röntgenfoto’s analyseren dan radiologen, alleen nog niet goedkoper. Dat duurt nog een paar jaar. Tegelijkertijd is er nog geen robot gebouwd die een schoenveter kan strikken. Het zou zomaar kunnen dat digitale transformatie voor artsen een grotere bedreiging is dan voor verpleegkundigen.
Je kunt het ook omdraaien. Welke mensen passen het beste bij de taak die we moeten uitvoeren? Specialisterren is een social enterprise en het test software. Dat doen ze beter en nauwkeuriger dan alle andere partijen, vooral ook omdat ze uitsluitend mensen met autisme inzetten voor het testen. Consulting Kids vertaalt organisatieproblemen naar een sprookje en legt dan het probleem voor aan een lagere-schoolklas. Die kinderen blijken veel creatiever dan volwassenen. De katverandering geldt ook voor de mensen in de onderneming, die moeten goed passen bij wat er allemaal moet gebeuren.
Verandering
In 2012 werd Urs Hölzle, de achtste medewerker van Google en toen hoofd Infrastructuur, geïnterviewd door de Volkskrant. Hij zei onder andere: “Op het moment dat je je geen zorgen maakt, moet je je zorgen gaan maken. Als je je comfortabel voelt moeten alle alarmbellen gaan rinkelen. Dat betekent namelijk dat je het probleem van gisteren hebt opgelost, maar het probleem van morgen niet ziet.”
“We kunnen onze gebruikers elke dag opnieuw verliezen. Ze zijn niet ons eigendom. Daarom moeten we het elke dag beter doen dan de vorige dag. ‘Google 2013’ is de grootste concurrent van ‘Google 2012’, niemand anders. Eigenlijk moet je je elk jaar schamen voor het bedrijf dat je vorig jaar was.”
Als de wereld niet zou veranderen, wil je als onderneming steeds beter worden. Nu de wereld wel verandert, wil je dat alleen maar meer. Je moet altijd bezig zijn met beter worden. In de dagelijkse operatie en door middel van katverandering. Dat moet je organiseren.
Klanten
“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.” Het is een beroemd citaat van Henri Ford, omdat we allemaal vinden dat hij gelijk heeft, en we toch steeds weer ‘the voice of the customer’ willen horen. Steve Jobs heeft zich nooit wat aangetrokken van de voice of the customer, Apple bedacht dingen die de klanten nooit zelf zouden bedenken, maar wel heel erg graag wilden hebben. Op dezelfde manier kwamen Whatsapp, Youtube, HelloFresh, Tesla, Zoom en Adyen met succesvolle producten waar niemand om had gevraagd, maar die wel het ‘heart of the customer’ raakten.
De kunst is om je klanten zo goed te kennen, dat je beter dan zij weet wat ze nodig hebben. Onder andere Ikea en Lego zitten dagenlang ‘als een ‘fly on the wall’ bij gezinnen thuis, om te kijken wat er gebeurt. Clayton Christensen heeft het over de ‘job to be done’. Als je het maar niet aan je klanten vraagt. Die moet je juist verrassen, met nog passender dienstverlening dan ze zelf voor mogelijk hielden.
Ondernemingen maken, noodgedwongen of enthousiast, een digitale transformatie door. Die transformatie krijgt vorm in projecten, programma’s en andere veranderingen. Die moet je in samenhang besturen, in samenhang tussen alle veranderingen en in samenhang tussen alle bouwblokken.
Een bijdrage van
Bart Stofberg, zelfstandig strategisch adviseur en organisatieveranderaar bij Out of the rabbit hole.
e-mail bart@outoftherabbithole.nl
tel. 06 3101 3878
‘Wie de toekomst als tegenwind ervaart, loopt in de verkeerde richting’
– Martin Held, Duits acteur (1908-1992)
Opmerking: dit artikel is een geactualiseerde versie van een artikel dat eerder in 2021 is verschenen.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”28980″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/deel-jouw-kennis-met-het-ipma-nl-netwerk/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”21123″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/lid-worden/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:804″][/vc_column][/vc_row]