Gestructureerde creativiteit is geen tegenstelling maar een synergie

Tegenwoordig moet innovatie creatief zijn, maar ook snel afgeleverd worden. Dit artikel beschrijft een structuur van vijf stappen die creativiteit in innovatie bevordert zonder concessies aan de tijdlijn te doen. Deze vijf stappen zijn (1) het bepalen van het draagvlak en de drijfveren, (2) het opstellen van meetbare criteria uit klanteninzicht, (3) het snel gestructureerd bedenken en testen van oplossingen, (4) het ontwikkelen met het einde in gedachte, en (5) de validering en lancering. Deze unieke gestructureerde aanpak stimuleert creativiteit en optimaliseert en versnelt het ontwikkelproces.

Veel mensen denken bij innovatie aan een creatieve activiteit: vrij en ongebonden. Het levert iets op dat nog niet bestaat. Een project daarentegen is planmatig en gestructureerd. Al bij het begin weet je wat het gaat opleveren. Is het doen van innovatie als een project dan niet tegenstrijdig en incompatibel?

De grote uitdaging in een innovatieproject is om gestructureerd creatief te zijn: een nieuw product (of service) dat van waarde is voor klanten af te leveren binnen tijd en budget. De statistieken laten zien dat we daar nog niet erg goed in slagen: slechts 1 op de 10 innovaties is daadwerkelijk succesvol.

Ondertussen staat de wereld niet stil. De lat wordt, ook voor innovatie, steeds hoger gelegd. Niet alleen moet het succesvoller, het moet ook steeds sneller. Nu al zijn er marktsegmenten waar niet de innovatie zelf onderscheidend is, maar de snelheid waarmee deze op de markt gebracht wordt. En de markten zelf zijn aan continue verandering onderhevig, niet in het minst door de huidige wereldwijde pandemie.

De behoefte aan innovatie neemt dus alleen maar toe, en daarmee ook de uitdaging om een innovatieproject goed en snel af te leveren. Maar zijn we hier wel op voorbereid? Een recent McKinsey onderzoek laat zien dat 90% van alle executives ervan overtuigd is dat innovatie het verschil gaat maken. Alleen, slechts 21% denkt dat ze hier klaar voor zijn…[1].

Dit artikel beschrijft een oplossing om deze uitdaging aan te gaan. Het geeft een blauwdruk structuur voor een innovatieproject die laat zien dat ‘innovatie’ en ‘project’ wel degelijk compatibel zijn. Geïnspireerd door methodieken als Design for Six Sigma (DfSS) en Agile, geeft het aan hoe je in vijf stappen van idee tot lancering van een innovatie kunt gaan. Deze structuur doet recht aan creativiteit, én aan tijd en budget.

De eerste stap bouwt het fundament: je brengt drijfveren en draagvlak in kaart, en formuleert een eerste idee. Stap 2 vormt klanteninzicht, en vertaalt de kwalitatieve klanteninzichten naar meetbare criteria. Stap 3 creëert de eerste producten. Door snel en vaak te testen kun je creativiteit toch vangen in een tijdsplan. Stap 4 is het ontwikkelen zelf. Door te beginnen met het einde in gedachten anticipeer je op een marktintroductie, en voorkom je problemen aan het einde van de ontwikkelfase. Stap 5 tenslotte valideert de innovatie en maakt klaar voor introductie.

Door het hele proces heen is het belangrijk om vanaf het begin de risico’s te managen. Verrassingen zijn namelijk onvermijdelijk als je iets nieuws ontwikkelt, maar proactief risicomanagement anticipeert op deze verrassingen. Dit is essentieel voor het op tijd en succesvol op de markt zetten van je product.

1. Bepaal het draagvlak en de drijfveren (foundation)

Wanneer het moeilijk wordt, is het belangrijk om motivatie te hebben om door te gaan. Veel innovatieprojecten hebben moeilijke momenten. Op die momenten is het goed om te weten waarom een organisatie wil dat je aan zo’n innovatieproject werkt. Door aan het begin van een innovatieproject de drijfveren en het draagvlak te bepalen, vergroot je de kans op succes, ook als het moeilijk wordt.

Een beproefde manier om achter de drijfveren en het draagvlak van een project te komen, is door interviews met belanghebbenden te doen. Dit zijn die mensen die op één of andere manier een belang hebben bij het project. Dit kan zowel positief als negatief zijn: er zijn wellicht ook mensen gebaat bij het niet doorgaan van het project. De kern van een dergelijk interview is om erachter te komen waarom deze mensen denken dat dit specifieke project gedaan moet worden (of niet), en wanneer zij dit project als geslaagd beschouwen.

Typische vragen verkennen het ‘waarom’ (waarom moeten we innoveren, waarom nu, zie ook [2]) en het ‘wanneer’ (wanneer is dit project geslaagd). Binnen 20 tot 30 minuten per persoon kun je zo antwoorden krijgen die je een goed idee geven van de drijfveren en het draagvlak voor het project binnen de organisatie.

Natuurlijk kost het wat tijd om dit soort interviews te doen. Maar het is beter om aan het begin te weten hoeveel krediet een project heeft, dan er na maanden achter te komen dat eigenlijk niemand geïnteresseerd is.

2. Vertaal kwalitatieve klanteninzichten in meetbare criteria (define)

Een nieuw product of service moet bij marktintroductie zowel voor de klant als het bedrijf duidelijke voordelen bieden. Als er geen klanten zijn voor een innovatie, heeft een bedrijf ook geen voordeel. De klant is dus de spil van het succes van een innovatie.

De meeste innovatieprojecten stellen dan ook de klant centraal. Ze hebben of ontwikkelen inzicht in hoe de (nog te ontwikkelen) innovatie een potentiële klant helpt. Dit klanteninzicht is de drijfveer achter het hele innovatieproject. Alles moet dan ook uit dit inzicht voortvloeien. Het probleem is dat dergelijke inzichten in wat een klant nodig heeft, kwalitatief van aard zijn. En kwalitatief betekent meestal dat het voor velerlei uitleg vatbaar is. Dat is vragen om problemen later bij het ontwikkelen van de innovatie. Dit is het makkelijkste te illustreren aan de hand van een voorbeeld.

Stel, een bedrijf wil innoveren in koffiemachines. Na grondig bestuderen van de klanten weet men dat boven alles de klant graag hete koffie uit zijn dure apparaat wil. De innovatieafdeling wordt dan ook gevraagd om een nieuw apparaat te maken dat boven alles altijd hete koffie maakt.

Hete koffie is het inzicht in wat klanten willen. Het is ook kwalitatief, vaag en voor velerlei uitleg vatbaar. Helaas kan een innovatieafdeling daar niet veel mee: wanneer voldoet hun aanstaande nieuwe machine hieraan? Zonder verder overleg is het onwaarschijnlijk dat dit project tot een goed einde gebracht gaat worden.

Om dit te voorkomen, is het handig dit soort kwalitatieve inzichten te vertalen in meetbare criteria. De innovatieafdeling doet dus wat onderzoek naar wat hete koffie betekent. Uit literatuur blijkt dat bij een gemiddelde temperatuur van 77 °C, koffie als heet ervaren wordt. De afdeling vertaalt hete koffie nu naar een eis van koffie van gemiddeld 77 °C. Temperatuur is uitstekend meetbaar, dus deze eis is verifieerbaar, geeft precies aan wanneer het project succesvol is, en komt tegemoet aan wat de klant wil.

Een innovatieproject heeft vaak een aantal klanteneisen waaraan voldaan moet worden. Deze kwalitatieve beschrijvingen zijn concreet te maken door ze consistent te vertalen naar meetbare criteria. Het innovatieteam kan dan meten in hoeverre het aan deze criteria voldoet. Iedere discussie over de voortgang van een project wordt daarmee feitelijk, en dus éénduidig. En als het team met een innovatie komt die aan alle meetbare criteria voldoet, komt deze innovatie per definitie ook tegemoet aan de klanteneisen.

3. Creativiteit begint met structuur (explore)

Een lijst met meetbare criteria geeft alleen maar aan waar de toekomstige innovatie aan moet voldoen. Het zegt nog niets over hoe de innovatie eruit moet komen te zien. Dit ‘hoe’ is de volgende stap in de blueprint, en de meest creatieve.

Creativiteit zonder doel kent geen tijd. Om de schijnbare tegenstelling tussen creativiteit en projectplan op te lossen, is de lijst met meetbare criteria nodig. Deze geeft een innovatieteam immers een richtpunt. Wat het team ook verzint, uiteindelijk moet het eindresultaat voldoen aan de meetbare criteria. Het blijkt dat door zo structuur aan te brengen en creativiteit te richten, een team met veel betere oplossingen komt. Alle creatieve energie is immers gericht op het zoeken naar de beste oplossingen om aan bepaalde criteria te voldoen.

Om terug te gaan naar het voorbeeld: nu bekend is dat de koffie consistent op gemiddeld 77 °C uit de machine moet komen, is de vraag hoe je het beste en meest consistent water kunt verwarmen tot deze temperatuur. Met een dergelijke gerichte vraag is het ontwerpen van een product veel meer gefocust. Een team kan zo snel – vaak binnen een dag – met een aantal opties komen. Op deze manier creëert zo’n innovatieteam met minimale doorlooptijd een aantal veelbelovende concepten die potentieel tegemoet komen aan alle klanteneisen. Toch?

Helaas, dit is vaak het moment waar de praktijk de theorie inhaalt. Het lijkt misschien alsof de innovatie in concept nu klaar is, maar de praktijk is weerbarstiger. Hoe zorgvuldig de analyses ook geweest zijn, er zit altijd een zekere mate van onzekerheid in. De meeste mensen beginnen pas echt na te denken over wat ze willen, als ze iets tastbaars zien. Dit betekent dat als het innovatieteam een eerste concept zou voorleggen aan klanten, deze spontaan allerlei verbeteringen zullen suggereren. Als het team dus met een echt goed eerste ontwerp wil komen, zal het vroeg en veel concepten moeten testen met klanten. Zo is het mogelijk snel concepten te optimaliseren naar de eisen van klanten. Dit is het Agile principe: snel samen leren met klanten.

Door de creativiteit te richten op de specifieke eisen, en door vroeg en vaak concepten te testen met klanten, is het mogelijk snel tot een optimaal design te komen. Dit voorkomt ook dat een projectteam maanden of zelfs jaren werkt aan een veelbelovend concept, om er aan het einde achter te komen dat de klant toch net iets anders wilde….Overigens is het niet uit te sluiten dat er (nog) geen goede oplossing te bedenken is om aan de klanteneisen te voldoen. Dan is dit het moment om het project te stoppen. De kansen op succes zijn sterk afgenomen, en er is nog weinig tijd en energie in het project gestoken. Het is beter het verlies nu te nemen en aan andere projecten te beginnen met een betere kans van slagen.

4. Begin met het einde in gedachten (develop)

Als alles goed is verlopen, heeft het innovatieteam nu een veelbelovend concept, waarvan het uit de praktijk weet dat klanten het interessant vinden. Concepten voor nieuwe, fysieke producten moeten vervolgens worden ontwikkeld naar iets dat betrouwbaar te produceren is tegen een acceptabele kostprijs. Bovendien eist de maatschappij meer en meer van nieuwe producten dat ze positief bijdragen aan het milieu. Kortom, een nieuw product zal in ieder geval duurzamer moeten zijn dan wat er nu op de markt aanwezig is.

Voor concepten voor service en businessmodel innovaties is het traject verschillend. Deze stap richt zich met name op productinnovaties.

Al bij de start van deze fase is het handig om te beginnen met het einde in gedachten. Dat betekent dat een innovatieteam vanaf het begin rekening houdt met de eisen van duurzaamheid en productie. Het is zeer kostbaar en tijdverslindend om bij een eerste proefproductie erachter te komen dat een product niet gemaakt kan worden. Of dat de grondstoffen die gebruikt worden zeer milieuvervuilend blijken te zijn. Door al aan het begin na te denken over eisen voor duurzaamheid en productie, voorkom je dit soort dure fouten.

Design voor Six Sigma noemt dit starten met het einde in gedachten. In het jargon heet dit DfX: design for X. Het innovatieteam in de vorige alinea ontwerpt met twee ‘X-en’ in gedachten: duurzaamheid en productie. Een derde ‘X’ zou de service kunnen zijn. De essentie van DfX is dat het in het begin van de ontwikkelfase veel goedkoper en sneller is om veranderingen aan te brengen dan aan het einde. Dit is dus hét moment om over de X factoren na te denken.

5. Valideer (execute)

De vijfde en laatste stap voor de marktintroductie is de validatie. Hier gaat een innovatieteam na of hun innovatie inderdaad de beloofde voordelen biedt aan zowel de klanten als aan het bedrijf. Dit betekent dat alle aspecten van een innovatie gevalideerd worden: van klantentevredenheid tot technische functionaliteit en commerciële aantrekkelijkheid.

Tenslotte: hoop is geen strategie

Het volgen van deze blueprint van een innovatieproject zal helpen om het project makkelijker en sneller te laten verlopen. Toch zit het ontwikkelen van een nieuw product of service vol valkuilen: als innovatieteam ben je nu eenmaal bezig iets te doen, dat nog niet eerder is gedaan. Verrassingen in een innovatieproject zijn dan ook nagenoeg gegarandeerd. Hopen dat alles wel goed zal komen gedurende een project, is dan ook geen goede strategie.

Beter dan hoop is risicomanagement als strategie. Dit voorkomt geen verrassingen, maar anticipeert er wel op. In actief risicomanagement bedenkt een team van tevoren wat er allemaal mis kan gaan, en ontwikkelt acties om te voorkomen dat deze rampen zich inderdaad voltrekken. Zo kan ook een innovatieteam anticiperen op verrassingen, en proactief actie nemen om deze te voorkomen of te corrigeren.

Een goede tool voor risicomanagement is de Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Deze kwantificeert de risico’s en dwingt een team om acties te formuleren voor risico’s met een te hoge score. Door actief te werken aan het terugdringen van deze risico’s, minimaliseert een team verrassingen en heeft het al nagedacht over mogelijke acties als het toch mocht misgaan.

Tot slot

Het lijkt een tegenstelling: creativiteit in een structuur stoppen met een tijdlijn en een budget. Het blijkt echter dat structuur creativiteit kan richten en zo tot synergie leidt. De unieke project structuur van vijf stappen beschreven in dit artikel benut de creativiteit dan ook volop zonder concessies te doen aan een tijdlijn of een budget. Het volgen van deze methode vergroot de kans op succes, optimaliseert en versnelt het hele ontwikkelproces, en leidt dus sneller tot betere innovaties. Probeer het eens!