[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”10″][vc_column][vc_column_text]
Er is al veel over geschreven: de wereld verandert razendsnel. Organisaties uit alle sectoren staan voor enorme uitdagingen. Of het nu retail, zorg, financiële dienstverlening, vervoer of overheid betreft, overal is er sprake van radicale veranderingen. De behoeften en het gedrag van consumenten wijzigen fundamenteel. Ze eisen snellere respons, transparantie, een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding en 24-uurs service. Klanten organiseren zich steeds meer, worden assertiever en minder loyaal aan leveranciers en dienstverleners. En klanten willen er zeker van zijn dat zakendoen veilig is.
Er verschijnen nieuwe organisaties op de markt met nieuwe bedrijfsmodellen, die zich vóór de oorspronkelijke dienstverlener in het contact met de klant positioneren. Ze stelen jouw klantcontact en drukken je in een leveranciersrol met marginale opbrengsten. Jouw positie van de oorspronkelijke dienstverlener is voorgoed verloren! Hoe ga je op dit alles inspelen?
Tegelijkertijd versnelt de technologische vooruitgang met een duizelingwekkende snelheid voor organisaties. Dat roept weer nieuwe vragen op. Wat geeft waarde aan klanten, medewerkers, samenleving en aandeelhouders? Wat moet je vasthouden en waar moet je afscheid van nemen? Welke kansen ga je benutten in termen van marktbenadering, businessmodellen, efficiëntieverbeteringen en technologie? Welke keuzes moet je maken?
Flexibiliteit, veerkracht en tempo vergroten
De snelheid van veranderingen in de samenleving en technologie heeft tot gevolg dat organisaties hun flexibiliteit, veerkracht en tempo drastisch moeten vergroten. Een agile manier van werken draagt hier zeker aan bij maar er is meer nodig. De grootste obstakels van corporates, die al langere tijd in de markt acteren, worden gevormd door legacy-problemen. Niet alleen van verouderde systemen en technologie maar ook van bijbehorende processen, organisatie, werkwijzen, zelfs van cultuur. Hoe zorg je ervoor dat deze legacy jouw strategie niet blokkeert? Hoe creëer je overzicht en inzicht in welke maatregelen je moet nemen, welke projecten door kunnen lopen of waar je snoeihard moet ingrijpen?
Meer dan ooit zullen organisaties moeten nadenken en keuzes moeten maken over hoe digitalisering waarde kan creëren en bijdragen aan productaanbod, dienstverlening, ketensamenwerking en bedrijfsvoering. Optimaal gebruik van moderne informatietechnologie kan het verschil maken tussen doorslaggevend concurrentievoordeel, overleven en verliezen. Investeringen in digitale technologie maken inmiddels een significant deel uit van de begroting. Digitale innovatie is niet langer een prioriteit, het is een noodzaak. Dus vraagt het structureel aandacht van en sturing door managers. Elke manager en bestuurder dient te beschikken over de benodigde kennis, inzicht en daadkracht. Dit kan je niet overlaten aan specialisten in jouw organisatie of uitbesteden aan een leverancier of consultant.
Digitale transitie succesvol organiseren en besturen
Managers en bestuurders moeten de wereld van robotica, IoT, Big Data, blockchain, machine learning en artificiële intelligentie kennen en begrijpen. De juiste keuzes maken vanuit een scherpe kijk op marktontwikkelingen, technologische mogelijkheden en business perspectief. En een helder beeld hebben hoe die transitie succesvol te organiseren en besturen. Met als doel een wendbare organisatie te creëren en de kansen, mogelijkheden en verwachtingen van digitale technologie in te zetten bij het benutten van data, het optimaliseren van processen en het centraal zetten van de klant.
Literatuur over digitale transformatie verschijnt de laatste jaren met de regelmaat van de klok. Vaak met beloften en (veelal wederkerende) succesverhalen over disruptieve businessmodellen, bijvoorbeeld in toerisme (Airbnb, Booking), vervoer (Uber), media (Spotify, Netflix) en retail (Amazon, Alibaba). Hoewel we hier inderdaad veel van kunnen leren, blijkt in de praktijk dat organisaties enorm worstelen met digitale transformatie. Onderzoeksbureaus zoals IDC voorspellen dat de wereldwijde uitgaven in digitale transformatie in 2023 naar verwachting rond de 2300 miljard dollar uitkomen. Echter, diverse studies laten zien dat slechts een minderheid van alle initiatieven zal slagen. Waarom is het zoveel moeilijker dan het wordt voorgeschoteld? Wat zijn daar de oorzaken van?
Daar is wel een antwoord op te geven. Ten eerste zijn de succesverhalen vaak mooi opgepoetst; over mislukkingen (en dat zullen er vele meer zijn) wordt niet of nauwelijks geschreven. En dat is jammer want dat zou nog veel meer en betere inzichten en leermomenten opleveren. Ten tweede gaan de casusbeschrijvingen vrijwel altijd over nieuw opgezette ondernemingen die de ‘luxe’ hebben van een greenfield-omgeving, hetgeen overigens niets afdoet aan hetgeen ze gepresteerd hebben. Dit in tegenstelling tot de gevestigde orde, de bestaande corporates, die meestal een ondoorzichtige hoeveelheid ballast meetorsen uit het verleden. Zij hebben last van complexe producten, historisch gegroeide bedrijfsprocessen, achterhaalde informatietechnologie, zelfs van verouderde competenties en cultuur. Complexiteit waarover niemand nog het overzicht heeft. En we weten allemaal: iets afleren is veel moeilijker dan iets nieuws aanleren.
Digitale transformatie: plan van aanpak
Hoe ga je digitale transformatie aanpakken? Waarom, waar en wanneer ga je ermee aan de slag en hoe sluit dit aan op de doelen die je hebt? Hoe creëer je overzicht op het geheel en bepaal je wat relevant voor jou is? Hoe verdeel je schaarse middelen en resources over het instandhouden van de huidige bedrijfsvoering en de implementatie van structurele verbeteringen en radicale vernieuwingen? Organiseer je vernieuwing in de bestaande organisatie of bewust daarbuiten? Maar moet je dit dan niet op een later moment toch integreren? Of laat je, bij gebleken succes, het bestaande langzaam uitsterven? Welke klantrelaties, dienstverlening en bedrijfsprocessen worden met dit alles verbeterd en hoe verhoudt dit zich tot lopende verandertrajecten? Waar moeten (des)investeringen plaatsvinden? Welke keuzen moeten gemaakt worden uit de verschillende veranderopties?
Dit zijn slechts enkele van de praktijkvraagstukken die om een oplossing vragen, het is enorm ingewikkeld geworden. Niemand heeft nog het totaaloverzicht, als je aan één touwtje trekt, bewegen andere mee met onbekende gevolgen, alles hangt met alles samen. Hoe kom je hieruit?
Formuleren van digitale strategie
Het start met het formuleren van een scherpe digitale strategie. Maar dit is nog maar het begin. Je zult de hele verandercyclus in jouw organisatie goed ingeregeld moeten hebben. Focussen op de veranderingen die de meeste waarde creëren. Executiekracht organiseren om veranderingen snel maar ook met de juiste kwaliteit, onder architectuur, door te voeren. En jouw organisatie zal over een groot leervermogen moeten beschikken om kort-cyclisch bij te sturen, om te leren van mislukkingen en successen.
In het tot uitvoering brengen van de strategie zijn er nogal wat factoren die invloed hebben op het slagen of mislukken.
1. Digitaal transformeren = business change
Nog te vaak wordt er bij digitale transformatie naar de IT-afdeling gekeken en worden de veranderingen vanuit technologie-oogpunt aangevlogen en te weinig vanuit businessperspectief. Dit gaat niet lang goed. IT-projecten bestaan eigenlijk helemaal niet, het merendeel van wat men vaak IT-projecten noemt zijn businessprojecten met een (al dan niet zware) IT-component. Het gaat niet om het bouwen en implementeren van IT-systemen maar om nieuwe businessmodellen, het vernieuwen en verbeteren van klantbediening, optimaliseren van processen en ondersteunen van medewerkers, businesspartners en klanten met goede hulpmiddelen. Werkwijzen zullen veranderen, mensen moeten hierin goed opgeleid en begeleid worden. Dit soort projecten moet multidisciplinair worden aangepakt en gestuurd worden vanuit businessperspectief.
2. Sponsorship op C-level
Digitale technologie loopt dwars door de organisatie, iedereen heeft ermee te maken. Om bestaande complexiteit af te breken (en nieuwe te voorkomen) moeten soms harde keuzes gemaakt worden. Dit vraagt om breed ownership op C-level en indien nodig snel kunnen escaleren en bijsturen. Het is absoluut noodzaak dat het topmanagement actief betrokken is, het belang uitdraagt en zich verdiept in de materie. Met als belangrijkste opdracht: verspreiden van de visie, verbinden, toppers het podium geven en wegnemen van belemmeringen (‘impediments’) om snelheid te kunnen maken.
3. Verander onder architectuur
Het is al eerder besproken: corporates, organisaties uit de gevestigde orde, torsen een groot legacy-probleem mee. De enorme complexiteit van producten, processen en IT-landschap dreigt het realiseren van de business-strategie te blokkeren. Dé manier om van de historisch ontstane situatie te groeien naar de nieuwe wereld is veranderen onder architectuur. Architectuur als de basis, het fundament voor change. In de fysieke bouwwereld betekent ‘onder architectuur verbouwd’ dat de verbouwing is ontworpen en begeleid door een gediplomeerd architect. Dit is bij digitale transformatie ook nodig, alleen dan realiseer je de duurzaamheid en flexibiliteit die je voorsprong geeft ten opzichte van de concurrentie.
4. Werk incrementeel aan business waarde én aan digitale capabilities
Start praktisch en kleinschalig: snel beginnen, leren door te doen en op die manier snel, in kleine stappen, tastbare resultaten realiseren. Evalueer en verbeter voortdurend. Implementeer bij succes de resultaten breder in de organisatie. Grijp het momentum aan om bij de medewerkers kerncompetenties op te bouwen en te professionaliseren. Op deze wijze groeien de digitale capabilities van de organisatie.
5. Een goed begin is het halve werk
Veel digitale transformaties mislukken aan de start. Het komt regelmatig voor dat al begonnen wordt zonder dat goed duidelijk is wat er opgeleverd moet worden. Halverwege het traject krijgt men de deksel op de neus met als gevolg hogere kosten en flinke uitloop. Voor de start van elk initiatief moet de definitie dan ook bij iedereen helder zijn: de doelen, resultaten, scope, een eerste grove business case, de organisatorische, technische en financiële consequenties. Geen uitgebreide studies, wel een korte en scherpe definitie van doelen en opdracht.
6. Holistisch denken, autonoom handelen
Snelheid creëer je door digitale initiatieven de ruimte, vrijheid en autonomie te geven. Maar digitale veranderingen staan niet los van elkaar. Er zijn inhoudelijke afhankelijkheden, we doen vaak een beroep op dezelfde deskundigen en het totale veranderbudget is beperkt. Daarom is het goed om de realisatie van de digitale ambities te sturen en te monitoren met behulp van change portfoliomanagement, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van een change kalender met mijlpalen en afhankelijkheden, capaciteitsplanning, financiële planning en overall risicomanagement. Niet als keurslijf, wel om zicht te krijgen en houden op voortgang, leerpunten, succesfactoren en (op te lossen) belemmeringen.
7. Kies voor een situationele aanpak
Er is geen ‘one-size fits all’ aanpak voor het doorvoeren van digitale veranderingen. Het hangt van nogal wat kenmerken af. Zijn de doelen en te bereiken resultaten glashelder? Is het al dan niet moeilijk om de eisen en wensen aan de oplossing vooraf SMART te definiëren? Verwacht je dat er veel wijzigingen komen in de opdracht en scope? Hoe snel zijn werkbare (tussen)resultaten nodig? Of gaat nauwkeurigheid en juistheid boven snelheid? Wordt gebruik gemaakt van een standaardoplossing uit de markt? De antwoorden op deze vragen zijn bepalend voor de aanpak die het best past bij de situatie. De ene keer kan het best met een agile/scrum-aanpak gewerkt worden, de andere keer met een meer klassieke waterval-aanpak. Of met een hybride model.
8. Het is ook gedragsverandering!
Digitale transformatie gaat vooral ook over verandering van gedrag van mensen. Veel medewerkers in jouw organisatie zullen het ongetwijfeld moeilijk vinden te veranderen. Om te denken in kansen in plaats van beren op de weg te zien. Te denken en handelen van buiten naar binnen in plaats vanuit vakkennis en productspecialisatie. En ze zullen het ongetwijfeld moeilijk vinden om de huidige situatie te durven loslaten. Bedrijfscultuur en risico-aversie zijn enorm belangrijke factoren die kunnen leiden tot uitstelgedrag en tot het vertragen of falen van innovatie en digitalisering. Gedragsverandering is een moeilijk en belangrijk element van digitaal transformeren. Maak concreet wat digitale transformatie kan betekenen voor de mensen in jouw organisatie, welke kansen er liggen maar ook wat er gaat veranderen. Laat ze zelf nadenken over de gevolgen voor hun eigen rol en functie voor de afdeling waarin ze werken, voor de organisatie als geheel en voor de klanten aan wie ze leveren. Besteed expliciet aandacht aan het vergroten van de veranderbereidheid en het verandervermogen van jouw organisatie, formuleer acties, benoem indien nodig verandermanagers en monitor de effecten.
Stel bij voorkeur geen aparte stuurgroep of change board in maar stuur de transitie vanuit de lijn, met voltallig commitment en betrokkenheid van alle C-level managers. Indien gewenst met een (tijdelijke) Chief Digital Officer (CDO) die regie pakt op de transitie. Check voortdurend of je voldoet aan de kernprincipes voor succesvolle verandering. Monitor en evalueer voortdurend, stel bij op basis van meting van KPI’s, feedback en nieuwe inzichten. ‘When you can’t change the direction of the wind, adjust your sails’ (H. Jackson Brown).
Een bijdrage van
Marc Beijen, oprichter en partner van de Novius Adviesgroep, sinds oktober 2020 onderdeel van Royal HaskoningDHV Digital. Hij heeft meerdere boeken geschreven op het gebied van strategie, business & IT planning en informatiemanagement.
Marc is ook de grondlegger van het “Business Transformation Framework”, dat door veel organisaties in bedrijfsleven en overheid wordt gebruikt als de-facto standaard voor de vertaling van de bedrijfsstrategie naar de tactische veranderkalender.
Zijn recente boek:‘Succesvol digitaal transformeren; een survival guide voor managers en bestuurders’ is verkrijgbaar in het Nederlands en Engels. Meer informatie of meteen bestellen! Ga naar de website.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”10″][vc_column][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”28980″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/deel-jouw-kennis-met-het-ipma-nl-netwerk/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”21123″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/lid-worden/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid ajax_post=”” ajax_paged=”” loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:804″][/vc_column][/vc_row]