[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
Dit artikel maakt onderdeel uit van een reeks artikelen geschreven door Sebastiaan Laurijsse en Ilse Kerling.
Een aspect van de transitie van piramidevorm naar diamantvorm is dat de cultuur verandert…
In het vorige artikel bespraken we de cruciale rol van de CFO. In dit artikel kijken we naar de sleutel tot succes: het vermogen van de medewerkers om te adapteren. De CHRO speelt hierbij een cruciale rol. Om de interne complexiteiten te begrijpen nemen we een kijkje in Sebastiaan’s IT organisatie.
Sebastiaan’s transformatie
NXP belooft aandeelhouders snelheid en wendbaarheid. Die wil ik in mijn organisatie. Een simpel voorbeeld: als je interne klant 10 dagen moet wachten op een laptop, kan je organisatie niet agile zijn. Alles moet flexibel, real time kunnen acteren.
Om dit te realiseren heb ik mijn operating model: welke mensen, welke infrastructuur, welke middelen, welke technologie, welke Service Provider, welke contracten, welke locaties, welke KPI’s en welke metingen tonen aan dat onze afdelingen en interne processen daadwerkelijk bijdragen aan de strategie?
Mijn programma heet “Organise for change”. Zorgen dat de mensen, de middelen en de processen in de organisatie continue kunnen omgaan met verandering. Dat klinkt simpel, maar is het niet.
Elk jaar een tientje
De semiconductorwereld zit aan de voorkant van de curve. NXP verkoopt toekomstige producten die over 3-4 jaar worden gereleaset. NXP merkt heel snel wanneer er in de conjunctuur van een markt iets plaatsvindt. De afgelopen jaren heeft dat geresulteerd in een zoektocht naar kostenefficiëntie.
Hoe elimineren wij waste uit onze dienstverlening en verbeteren we efficiëntie? Hoe ontwikkelen wij producten die de business zodanig in staat stellen dat zij de time to market of de kwaliteit van onze producten kunnen verbeteren? Hoe verbeter ik de productiviteit van ons personeel?
Tegelijkertijd moet ik vaak binnen dezelfde financiële envelop opereren. Ik krijg een tientje en over een jaar moet ik met datzelfde tientje meer zien te doen. Met dat tientje kijk ik naar mijn kostenpallet. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”30″ padding_bottom=”0″][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]
Van piramide naar diamant
Dan zie je: aan personeel alloceer ik de grote kosten. Dat mag het ook blijven, maar als ik verder inzoom zie ik dat een groot deel van mijn kosten gaat naar repetitieve taken, incidenten, standaard werk en procedures. Onze volgende stap was: hoe ziet het operating model eruit als we technologie gaan toepassen om dit standaard werk te vervangen? En kunnen we vervolgens mensen met een hogere expertise inhuren? Het resultaat is een organisatie die van een piramide naar een diamantvorm gaat. Je opereert binnen het zelfde potje, hoger op in de waardeketen. [/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”16366″ img_size=”large” alignment=”center”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
Change curve
Hiervoor geef je mensen de kans en de ruimte om zich te ontwikkelen. Maar je gaat ook herstructureren, afscheid nemen, mensen aannemen, nieuwe hubs bouwen. Mensen met nieuwe vaardigheden aannemen in de markt en van universiteiten. Dat klinkt heel logisch, maar werknemers die geraakt worden door kostenbesparing, verander-moe zijn en onzeker over hun baan, zien dit snel in een negatief daglicht. In die verandercurve krijg je dus frustratie, weerstand, emotie, beperkte adoptie en terugval in de verandercurve want ja, het zou geen banen kosten maar het kost toch banen. Die kennen dan vaak niet de individuele cases dat je al drie jaar met iemand aan het werk bent zonder beoogd resultaat.
Van samenwerking naar concurrentie
Een ander aspect in de transitie van piramidevorm naar diamantvorm is dat de cultuur verandert. De nieuwe mensen met nieuwe expertises hebben vaak andere interesses, andere geloven, andere politieke voorkeuren. Maar ook meer onderlinge competitie. Je ziet de verschuiving naar een performance cultuur. Terwijl je juist wilt focussen op een collaboratiecultuur waarbij teamleden elkaar helpen.
De cruciale rol van de CHRO
De CHRO is ongelooflijk belangrijk in de transformatie. De kern is om een inclusieve omgeving te genereren waar mensen zich veilig voelen om zich te ontwikkelen. Dan komen mensen tot hun recht en groeit de organisatie.
De CHRO is dus eigenlijk de bewaker van de fitheid en gezondheid van de organisatie. Hoe bouw je uithoudingsvermogen? Hoe neem je de druk weg? Wanneer ga je naar een consoliderende fase om rust te geven aan de organisatie, terwijl de CFO misschien nog meer resultaten wil halen? Deze vragen zijn niet alleen essentieel tijdens COVID, maar ook bij druk en onzekerheid, en dus transformatie.
In het volgende artikel kijken we naar het laatste puzzelstukje qua complexiteit: de Indiase Service Providers. Zij vormen een groot onderdeel van het personeelsbestand. Om ècht succesvol te zijn, moet je hen meekrijgen. [/vc_column_text][vc_column_text]
Een bijdrage van
Sebastiaan Laurijsse was Senior Director IT & Digital Transformation Manager bij NXP. Inmiddels is hij Chief Transformation Strategist bij Splunk. Tevens is hij mede-oprichter van het kennisplatform Dare 2 Digitize. Alle digitale transformaties gaan gepaard met uitdagingen, kansen en leerpunten. Dare 2 Digitize is een platform dat transformatie specialisten samenbrengt om kennis te delen. Afgelopen jaren was Sebastiaan verantwoordelijk voor het creëren van High Performance Digital Organisaties in de context van constant change. Deze veranderingen bestonden uit het samenbrengen van nieuwe teams die ontstonden uit diverse Mergers en Aquisities en/of het adopteren van technologie die van impact waren op de organisatie. Het werken in de ambiguïteit van M&A en adoptie van technologie vraagt een cultuur en leiderschap waarin de mens centraal staat.
Ilse Kerling’s passie is reizen en cultuur. Op haar 23e vertrok ze naar Hong Kong met 1900 gulden en 5 girocheques. Haar doel: een baan vinden in Hong Kong en begrijpen waarom Azië zo snel groeit. 16 jaar later kwam ze terug naar Nederland. Het viel haar op dat Nederlanders heel doelgericht zijn: ze weten precies wat ze willen bereiken, maar lopen vaak voorbij aan de hoe. Wat is nou de snelste en effectiefste manier on je doel te bereiken? Cultuur speelt daar een grote, onderschatte, rol in. In deze wereld waar werk steeds sneller, complexer en internationaler wordt, is effectieve communicatie en samenwerking een must. Maar wat voor jou ownership, transparantie en proactiviteit betekent, is voor iedere cultuur anders. GBA is gespecialiseerd in 21st century Cultural Intelligence. Ons doel is het versnellen van jouw succes, in plaats van leren van vallen, opstaan en frustratie. Met onze praktische skills leer je hoe je de global team performance kunt maximaliseren. Klanten zijn o.a. NXP, T-Mobile, Heineken, Philips en Akzo Nobel.
Contact opnemen mag altijd. Dat kan via ib.kerling@globalbusiness.academy of +31646190513.[/vc_column_text][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”16345″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/transformatie-en-de-uitdaging-met-service-providers/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”16343″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”mailto: nieuwsbrief@ipma.nl”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:46″][/vc_column][/vc_row]