[vc_row padding_top=”0″ padding_bottom=”0″][vc_column][vc_column_text]
Hoe we kunnen leren beter samen te werken in een context die verandering tegenhoudt.
Er zijn verschillende methoden om de samenwerking binnen teams te verbeteren. Walt Disney (1901-1966)[i] maakt in zijn animatieteams gebruikt van een creatieve strategie waarmee dromen in toepasbare resultaten worden omgezet. Hij richt de denkenergie van het team achtereenvolgens op drie denkstijlen: de dromer, de realist en de criticus. Walt Disney begint bij de droom, het startpunt van een creatieve cirkel. Creativiteit is een voorwaarde voor goede samenwerking in teams, maar is het ook voldoende?
De vernieuwing stokt
We weten door Disney en anderen veel over de voorwaarden voor goede samenwerking. Toch stokt de vernieuwing in de organisaties in het eerste kwart van deze eeuw. De digitale transformatie bijvoorbeeld heeft de afgelopen decennia vooral buiten grotere organisaties in start-ups plaats. Veel organisaties die eind vorige eeuw de toon hebben gezet, hebben nu moeite om wendbaar en veerkrachtig te zijn. Een recente studie van BCG[ii] laat zien dat organisaties die zich op cultuurontwikkeling richten vijf keer zo succesvol zijn in transformatie dan organisaties die dat niet doen. Hoe begin je cultuurverandering?
Vertel me waar we naartoe gaan
Als Julius Ceasar op 15 maart 44 v.Chr. wordt vermoord, stapt Octavianus[iii] naar voren in de machtsstrijd om zijn opvolging. Anders dan zijn opponenten is zijn strategie niet alleen gericht op het bouwen van coalities binnen de Senaat, maar ook daarbuiten. Hij doet een belofte aan de burgers van Rome en belooft hen vrede. Die belofte geeft misschien niet de doorslag in het verwerven van de macht, maar wel in het behouden van de orde en positie die hij als Keizer Augustus – tot zijn overlijden op dezelfde dag als waarop hij 50 jaar daarvoor zijn eerste consulaat had aanvaard – vestigt en behoudt.
Zijn Pax Augustus legt de basis voor de langste stabiele bloeiperiode van het Romeinse rijk. Augustus’ orde zou 300 jaren – tot aan de regering van Diocletianus – standhouden. Octavianus herkent de hoop van de burgers van Rome en doet een belofte. Bijna alle (project)leiders kennen de waarde van hoop en een hoopvol verhaal al: “Vertel me niet hoe het schip te bouwen, vertel me waar we naartoe gaan.”
Het verhaal
Sohail Inayatullah is hoogleraar toekomstdenken en maakt een praktisch voorbeeld tastbaar waarom een verhaal zo belangrijk is[iv]. Stel, zegt hij, dat twee teams strategieën maken om de criminaliteit van een middelgrote stad te verminderen. Het ene team ziet de crimineel als monster, het andere team ziet criminaliteit als virus. Wat zouden dan de aanpakken zijn, waarmee deze teams op de proppen komen? Het ene team zou inderdaad criminelen gaan vangen en het andere team zou de weerbaarheid van de jeugd in stadswijken versterken met scholing, baanperspectief etcetera. Het is zoals Charles Eisenstein[v] zegt: “Problems rest on systems, systems rest on stories.” Het verhaal van een team of organisatie bepaalt (vaak onbewust) de creatieve strategie van het team. Leiders moeten zich ervan bewust zijn dat hun team, organisatie of sector in een verhaal gevangen kan zitten.
Geblokkeerde innovatiecyclus
Een voorbeeld uit de zorgsector. Artsen met wie ik spreek schatten dat in 20% van alle zorgpaden fouten worden gemaakt die terug te voeren zijn op onvolledigheid, onjuistheid of ontijdigheid. Dat kost veel hersteltijd. Daar bovenop dragen ongeveer 30% van alle zorgpaden niet bij aan de gezondheid van de cliënt[vi]. Het probleem is, dat niet bekend is wélke 30%. Het ontzagwekkende verbeterpotentieel dat deze cijfers blootlegt, kan echter onvoldoende worden ontsloten en daardoor stevenen we volgens deskundigen af op een zorginfarct. Hoe komt dat?
Als we teruggaan naar Walt Disney’s creatieve strategie dan is een plausibele analyse dat de zorg geen toegang heeft tot (eigen) zorgdata. Deze data worden niet gestructureerd gelabeld en opgeslagen en zijn vanuit privacy beperkt toegankelijk, zodat van die data geen informatie kan worden gemaakt.De rol van de criticus kan daardoor niet worden vervuld. Wanneer de dromer en de realist verbeterprocessen starten, kan de criticus niet meedoen. De criticus heeft immers feiten nodig en die zijn niet toegankelijk opgeslagen in ongestructureerde databases. Verbeteraars lopen daarmee het grote risico illusies na te streven. Gebrek aan resultaat ondermijnt iedere samenwerking.
Drie denkstrategieën bij samenwerking
We kunnen in samenwerking drie strategieën onderscheiden: ‘horizontaal denken’, ‘verticaal denken’ en ‘integraal denken’. Horizontaal denken is dan een (ruimtelijke) typering van de denkstrategie van Walt Disney. Verticaal denken typeert de denkstrategie van Inayatullah.
De leider integreert deze twee denk strategieën. Leiders vertellen niet alleen waar het metaforische schip naartoe gaat, maar ook hoe zij – zodra het schip gebouwd is – de ketting rondom de haven laten zakken. Ook systeembelemmeringen moeten worden opgelost.
Samenwerken
Het thema van deze uitgave waaraan ik een bijdrage mag leveren is samenwerken. Samenwerken in een omgeving waarin een transitie gaande is, vraagt méér en méér om het ontwikkelen van nieuwe metaforen en verhalen. Die verhalen zijn noodzakelijk om mensen bij elkaar te brengen en de fragmentatie en ambiguïteit van de omgeving de baas te blijven. Het gaat hier inderdaad om cultuurontwikkeling door middel van het wegnemen van concrete systeembelemmeringen.
Herstel van innovatie in de zorg
Terug naar de zorg. ‘Federated learning’ is een decentrale en privacy-vriendelijke vorm van dataopslag, gecombineerd met ‘machine learning’[vii]. In plaats van de data naar het innovatieproces te brengen, brengt Federated Learning de innovatiecyclus naar de data. Nadat gegevens worden gelabeld door de arts blijven de gestructureerde data binnen de digitale muren van de zorginstelling. Dan komt het algoritme langs om getraind te worden. Zo kan het innovatieproces volledig worden doorlopen en de rol van de criticus worden vervuld. Nu kan het enorme verbeterpotentieel in de dag dagelijkse zorg weer worden benut.
Herstel van hoop
‘Federated learning’ is de taal van de ICT-expert. Octavianus communiceerde zijn verhaal met alle betrokken belanghebbenden. Hiermee wist hij de hoop in de bredere context aan te spreken. Dat draagt enorm bij aan sociale veerkracht en slaat bruggen in de samenwerking. In welk verhaal zit jij? In welk verhaal zitten wij samen? Een leider zoekt naar een verhaal of metafoor dat in een bredere context wordt herkend als eerlijk en helpend. Een goed verhaal raakt mensen ook op een persoonlijk niveau en dat is in transities belangrijk omdat we er dan allemaal iets mee hebben. Voorbeelden uit de natuur spreken mij altijd zeer tot de verbeelding. Hieronder een persoonlijke anekdote over onze meidoorn als voorbeeld van wat ik bedoel.
De lerende leider
Toen we ons huis achtentwintig jaar geleden kochten, stond er in onze tuin een schitterende gezonde meidoorn. Wij stichtten ons gezin en als ik in mei in de kinderkamers stond, kon ik de meidoorn zien bloeien. In die meidoorn klom met de jaren een klimroos. Het was een schitterende roos en ik liet die bewust groeien. De roos verstikt de meidoorn en twee jaar geleden bloeide deze nauwelijks nog. Ik verlangde naar herinneringen en bloei van de meidoorn en haalde de roos met wortel en tak weg. Toen zag ik pas welke ravage was aangericht. Gelukkig stond de structuur van de boom nog steeds overeind. Het zal nog enkele jaren duren voordat de vitaliteit weer is hersteld, maar het komt goed. Ik heb een verkeerde beslissing hersteld toen ik ervoor open stond iets te leren.
Reflectief vermogen
Of een beslissing waardecreatie mogelijk maakt of juist verstikt is vooraf moeilijk te bepalen. Als we in organisaties samenwerken en we willen die laten bloeien, dan moeten we onze beslissingen, motieven en langere termijn gevolgen daarvan onder ogen durven zien. Het vraagt reflectie, onderzoek en samenwerking om te weten in welk verhaal je zit. Door te luisteren naar de hoop van teamleden, kan een belofte ontstaan die steeds het begin vormt van een verhaal. De belofte van de leider geeft hoop en houvast die, als de context goed is doorzien en de belofte wordt ingelost, een jarenlange bloeiperiode kan inluiden.
Verwijzing
[i] https://nl.wikipedia.org/wiki/Walt_Disney
[ii] https://www.bcg.com/capabilities/digital-technology-data/digital-transformation/how-to-drive-digital-culture
[iii] https://nl.wikipedia.org/wiki/Augustus_(keizer)
[iv] http://www.metafuture.org/Articles/CausalLayeredAnalysis.htm
[v] https://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Eisenstein
[vi] Menachemi, N. e.a. (2020). Implementation of lean in a health system: lessons learned from a meta-analyses of rapid improvement events, 2013-2017. Foundation of the American college of healthcare executives.
[vii] https://www.tno.nl/nl/aandachtsgebieden/informatie-communicatie-technologie/roadmaps/data-sharing/federated-learning
Een bijdrage van
Maarten de Winter (1962) is zelfstandig sociologisch econoom. Maarten is kerndocent Strategisch HR bij Hogeschool Avans+ en partner bij Veerkracht College. Op 18 november verzorgt hij samen met Tanya Stadhouders, werkzaam bij Aegon, een lunchlezing. Aanmelden kan hier.
Met Maarten organisatieadvies richt Maarten zich op de samenhangende ontwikkeling van een veerkrachtige strategie, structuur en cultuur, vaak naar aanleiding van taaie problemen in de uitvoering, het leiderschap en de communicatie. Maarten is ook veerkrachtcoach. Je vindt Maarten op www.maartendewinter.nl en zijn veerkrachtcollege.[/vc_column_text][kleo_social_share][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”19779″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/podcasts-maarten-de-winter/”][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”21123″ img_size=”large” onclick=”custom_link” img_link_target=”_blank” link=”https://www.hdmwp-demo.nl/lid-worden/”][/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0″][vc_column][vc_posts_grid loop=”size:12|order_by:date|post_type:post|categories:667″][/vc_column][/vc_row]