Volwassenheid binnen grote organisaties

[vc_row][vc_column][vc_single_image image=”9786″ img_size=”large”][vc_column_text]Organisatievolwassenheid is een ambitie van veel grote organisaties. In de praktijk blijkt er van de torenhoge ambities en plannen echter weinig terecht te komen. Dit voorkom je door een goede borging. In deze blog schetsen we onze ervaringen.

Maturity trajecten worden ingezet omdat het bedrijf of de afdeling optimaal afgestemd wil zijn op wat de externe omgeving verwacht: een volwassen bedrijf of afdeling levert kwalitatief goede producten met breed afgestemde interne processen. Dit zorgt voor transparantie en voorspelbaarheid. Daarnaast ben je als organisatie in staat om steeds verbeteringen door te voeren.

Wanneer je deze zoekterm (maturity model) invult op een willekeurig zoekmachine krijg je vele hits voor uiteenlopende onderwerpen, zoals projecten, processen, veiligheid, software, marketing, online, finance. Keuze genoeg dus.

Onze ervaring

En die ervaring hebben wij ook. Uit de losse pols een aantal initiatieven die langs zijn gekomen bij VodafoneZiggo: high performing organisation, Lean/six sigma, KPI’s, ketenorganisatie, werken in streams of silo’s, agile werken, maturity assesments zoals PM3 en CMMI. Allemaal goede initiatieven, waarbij het merendeel werkt met volwassenheidsladders of –niveaus.

Tot op heden hebben wij de ervaring dat geen enkele genomen initiatief echt tot volledige volwassenheid is gekomen (de maximale trede). Allen zijn geïmplementeerd, maar door veranderingen in de organisatie zijn ze ook weer (gedeeltelijk) verdwenen, behalve KPI’s, Agile en nu het maturity assesment CMMI. Is de verandering in het bedrijf écht de veroorzaker van het verdwijnen of niet verder implementeren van het volwassenheidsinitiatief, of is er nog iets anders aan de hand?

Twee voorbeelden

VodafoneZiggo: het maturity assesment

Het Maturity Traject dat ongeveer een jaar geleden is opgestart bij VodafoneZiggo, is een traject gebaseerd op Capability Maturity Model Integration – CMMI. Dit was een traject binnen de PMO en project management afdeling. De reden om dit op te starten was dat wij steeds meer en steeds complexere projectaanvragen kregen. Het werd hoog tijd dat die enorme berg aan initiatieven transparant werd. We zouden sneller en efficiënter kunnen leveren, een hoge kwaliteit kunnen garanderen en de verwachtingen bij onze aanvragers vele malen beter kunnen managen.

Zo gezegd…. Zo gedaan. Het Maturity traject begon, er werd een analyse en een nulmeting gedaan, speerpunten bepaald. 500 collega’s werden betrokken om mee te denken, mee te ontwikkelen en om het draagvlak breed te maken.

We zijn nu een jaar verder, het traject loopt nog. En inderdaad: de transparantie is groter, er is een helder proces met betrekking tot het aannemen, prioriteren en budgetteren van projecten. Stakeholders hebben een duidelijk overzicht van alle lopende projecten en opleveringen zijn voorspelbaarder geworden. Dat is wat we wilden.

Maar wat we ook zien is, dat we worden ingehaald door hele andere ontwikkelingen: sommige projecten worden nu helemaal Agile aangepakt en passen niet in dat maturity stramien, ook al proberen we de Agile initiatieven daar in te persen. Daarnaast werkt de scoping en de duidelijke afspraken rondom de deliverables toch niet altijd zoals bedacht: de druk is zó hoog vanwege de marktwerking dat men wil beginnen voordat alles goed is uitgedacht. Wat we ook zien is dat sommige afdelingen dit hele proces weliswaar zeer zinvol, maar ook traag vinden, en daardoor zelf – buiten alles om – aan de slag gaan. Weer andere afdelingen hebben nu een “loket” ingericht voor dit proces. Waardoor de bottleneck voor snelheid en transparantie ineens bij de “lokale loketten” komt te liggen. Dat geeft weerstand om het proces te volgen.

Kortom: we zien na een jaar veel goeds gebeuren, en we zien ook ontwikkelingen die onvoorzien waren en waar we nog geen antwoord op hebben. Een super interessant proces om te volgen.

Sweco: veiligheid & gezondheid

”Safety first”, ”zero incidents” of ”Ik werk veilig of ik werk niet” zijn veel gehoorde slogans in de bouw en industrie. Bij Sweco is veiligheid en gezondheid ook een belangrijk thema. Sweco vindt het belangrijk dat al haar medewerkers zich veilig voelen, veilig kunnen werken, en iedere dag weer veilig thuiskomen. Op die manier kan je jezelf op een goede manier inzetten voor klanten en samenwerken met partners en onderaannemers. Veiligheid en Gezondheid (V&G) is ingebed in de manier van werken. V&G is onderdeel van de primaire bedrijfsprocessen, van documenten, van beleid en doelen.

Om het veiligheidsbewustzijn in een organisatie te meten is een norm ontwikkeld, de veiligheidsladder met 5 treden waarvoor je je kunt certificeren. Ook Sweco werkt met deze veiligheidsladder en zit met haar totale organisatie op trede 3 en voor de rail-gerelateerde activiteiten op trede 4. Om iedere medewerker veilig te laten werken, wordt veel aandacht gegeven aan veiligheid. Die aandacht vindt onder andere plaats in de vorm van veiligheidssessies. Niet alleen binnen een afdeling, ook bedrijfsbreed worden bijeenkomsten gehouden over dit onderwerp. Er wordt dan een bepaald thema gekozen. Veiligheid gaat dan niet alleen over fysieke veiligheid zoals het dragen van helmen of, de juiste werkschoenen op de bouwplaats maar ook over jouw welzijn en veiligheidsbewustzijn (bijv. wanneer je grieperig bent, ga je dan wel werken wanneer je ingepland staat voor een weekenddienst). Er is ook aandacht voor sociale veiligheid op het werk. Wat zijn zaken die belangrijk zijn om je sociaal veilig te voelen? Wat wordt getolereerd, waar spreek je iemand over aan, hoe doe je dat? Door continu het gesprek met elkaar te voeren met bijbehorende bedrijfsbrede ondersteunende materialen, beklijft veiligheid meer. Zo wordt intrinsiek (veiligheids)bewustzijn gestimuleerd.

Borging en dan…

Het beklijven heeft wat ons betreft met de borging te maken. Borging betekent vastzetten, onderdeel zijn van je werken. Hoe doe je dat? Dat is best lastig. In ieder geval door de analyse, die je aan de start hebt gedaan, te herhalen zodat duidelijk wordt waar je nu staat. En dat je op basis van die resultaten weer acties vaststelt en gaat uitvoeren. Ook door het houden van themasessies. En het ook daadwerkelijk onderdeel laten zijn van bedrijfsprocessen en beleid. Zonder borging blijft de volwassenheid niet wat ons betreft, welk niveau je ook hebt gehaald.

Wat als je dan het hoogste niveau hebt gehaald? Raakt je organisatie dan in verval? Wij denken van niet. Er ontstaat een nieuwe norm wat dan het minimum is. Vervolgens wordt een ander model ontwikkeld waar een organisatie dan mee aan de slag kan gaan.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/2″][vc_column_text]

Auteurs (van links naar rechts):

Ingrid van Gennep
Werkzaam per 1 september als projectmanager bij Sweco en voorheen bij VodafoneZiggo en haar voorloper Ziggo. Is daarvoor werkzaam geweest bij Atos Consulting, T-Mobile en Galileo Management Consulting ook als project manager.

Florence Fabbricotti
Werkzaam sinds 2001 als projectmanager bij VodafoneZiggo, met als voorlopers Chello, UPC en Ziggo. Is daarvoor werkzaam geweest bij AT&T en Hewlett Packard. Woont in Leiden, is getrouwd en moeder van een zoon en dochter.

Linma Li
Werkzaam sinds 2010 als projectmanager bij VodafoneZiggo, met als voorloper Ziggo. Is daarvoor 6 jaar lang werkzaam geweest bij Accenture. Woont in Zeist, is getrouwd en moeder van 2 dochters.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/2″][vc_single_image image=”9795″ img_size=”large”][/vc_column][/vc_row]